中國風(fēng)電材料設(shè)備網(wǎng):當(dāng)IBM一類的IT業(yè)界巨頭開始嘗試把自己滲透到每一個(gè)可能的垂直專業(yè)領(lǐng)域去做云端解決方案，很難想象一家傳統(tǒng)的風(fēng)機(jī)制造商會如此果斷而迅速地投入建立一個(gè)完全自主的SaaS風(fēng)能資產(chǎn)管理平臺。我們有機(jī)會與前思科全球副總裁(物聯(lián)網(wǎng)部門主管)、現(xiàn)遠(yuǎn)景能源硅谷全球數(shù)字能源創(chuàng)新中心總裁Guido Jouret，和他探討傳統(tǒng)行業(yè)投入云端服務(wù)的動(dòng)力所在，以及相比純IT巨頭的優(yōu)勢。
　　在已經(jīng)過去的北京風(fēng)展上，遠(yuǎn)景能源正式發(fā)布了Greenwich格林威治云端風(fēng)能投資管理平臺。結(jié)合遠(yuǎn)景原有的風(fēng)機(jī)制造和風(fēng)場設(shè)計(jì)服務(wù)，格林威治平臺可以覆蓋風(fēng)能投資覆蓋前期選址、設(shè)計(jì)到投運(yùn)評估及退出計(jì)劃的全生命周期管理。通過將不同風(fēng)場傳感器信息進(jìn)行集約化整合和處理，這個(gè)實(shí)時(shí)演進(jìn)的能源互聯(lián)網(wǎng)可以幫助遠(yuǎn)景和用戶優(yōu)化風(fēng)場前期設(shè)計(jì)方案、投運(yùn)期間機(jī)位優(yōu)化和風(fēng)險(xiǎn)評估。與管理平臺相對的，是一款名為Wind OS的風(fēng)電行業(yè)實(shí)時(shí)操作系統(tǒng)。這款操作系統(tǒng)允許第三方開發(fā)商在此之上開發(fā)增值應(yīng)用，與遠(yuǎn)景共同為客戶提供服務(wù)。硬件智能化、軟件管理平臺和增值服務(wù)，是遠(yuǎn)景現(xiàn)階段設(shè)想的深度垂直服務(wù)體系。
　　如果上面這些描述還不夠有說服力，對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的讀者而言，有一個(gè)更具備說服力的案子：在Google投建俄克拉荷馬數(shù)據(jù)中心的風(fēng)電管理解決方案競標(biāo)中，遠(yuǎn)景能源的格林威治平臺被認(rèn)為是優(yōu)于IBM提供的解決方案最終被采納。宏觀來看，遠(yuǎn)景能源的云端平臺目前為止已經(jīng)管理有一千萬千瓦風(fēng)能資產(chǎn)，計(jì)入資產(chǎn)背后的具體風(fēng)場，這是一個(gè)相當(dāng)可觀的海量風(fēng)能數(shù)據(jù)池。
　　在傳統(tǒng)風(fēng)力發(fā)電機(jī)中加入傳感器，進(jìn)一步給予傳感器數(shù)據(jù)搭建云端管理平臺和開發(fā)商生態(tài)鏈，對我而言能想到最直接的類比對象就是Tesla，然而Guido Jouret出乎意料地比我更早提到它。對于終端設(shè)備制造商而言，傳統(tǒng)產(chǎn)品形式向新產(chǎn)品形式轉(zhuǎn)變是一個(gè)很矛盾的過程：一方面無法確定用戶會對新產(chǎn)品形式的接受程度，另一方面新舊產(chǎn)品的競爭可能會導(dǎo)致內(nèi)部項(xiàng)目相互蠶食市場而導(dǎo)致?lián)p失。雖然戴姆勒很早就在Smart上試探電動(dòng)汽車的市場需求，但真正將新能源引入AMG系列作為主推產(chǎn)品之一也只是在Tesla出現(xiàn)并且受到媒體追捧之后。照著這個(gè)思路，我以為遠(yuǎn)景能源的果斷和大量投入，同樣建立在新興行業(yè)內(nèi)競爭對手，或IT企業(yè)主動(dòng)滲透的基礎(chǔ)上。
　　事實(shí)證明我的“互聯(lián)網(wǎng)思維”并不準(zhǔn)確，Jouret最終給出的答案可以被分為兩個(gè)方面。
　　其一，遠(yuǎn)景內(nèi)部做云端服務(wù)投入的訴求壓力來自客戶和企業(yè)內(nèi)部。對于風(fēng)能這樣與環(huán)境息息相關(guān)的不穩(wěn)定能源而言，即便現(xiàn)有的技術(shù)已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)相對穩(wěn)定的能源獲取，但全生命周期管理仍然是整個(gè)行業(yè)的訴求。要真正滿足這個(gè)訴求就必須通過實(shí)際數(shù)據(jù)來建模，并對理論進(jìn)行驗(yàn)證和優(yōu)化，傳感器和互聯(lián)網(wǎng)的形式是最理想的解決方案。純粹風(fēng)機(jī)組裝是注定被行業(yè)淘汰的產(chǎn)品形式，風(fēng)能產(chǎn)業(yè)要說服投資者和客戶接納，就必須完成閉環(huán)。在客戶投資價(jià)值和投資回報(bào)得到保證的情況下，風(fēng)機(jī)銷售才會得到增長。他以 Sony 為例：硬件時(shí)代，Sony 在消費(fèi)類產(chǎn)品中的市場地位可以說無出其右。但到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，因?yàn)镾ony不注重軟件的交互體驗(yàn)和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)整合而錯(cuò)失市場，空有優(yōu)秀硬件卻不被用戶接納。在Jouret看來，作為一家只面向B端開展業(yè)務(wù)的公司，遠(yuǎn)景也在向近幾年的優(yōu)秀消費(fèi)市場公司學(xué)習(xí)，讓自己的產(chǎn)品符合用戶期望并且習(xí)慣的交互形式(云端化、移動(dòng)化、交互友好化)。

　　傳統(tǒng)公司只有擁抱新技術(shù)才有機(jī)會融入新市場

　　其二，出身于思科全球副總裁的Jouret顯然不打算給自己之前服務(wù)的領(lǐng)域留情面。他認(rèn)為純IT公司在行業(yè)垂直領(lǐng)域相較傳統(tǒng)企業(yè)并沒有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。他認(rèn)為純IT公司的解決方案最終是為自己的主要產(chǎn)品服務(wù)，為了改革而改革并不能達(dá)到優(yōu)化的效果。而且傳統(tǒng)企業(yè)手中握有實(shí)際行業(yè)數(shù)據(jù)，也明白用戶的實(shí)際需求，在此之上通過新技術(shù)能更好地為客戶提供高級服務(wù)，才能讓技術(shù)的融入實(shí)現(xiàn)價(jià)值。喬布斯口中 "People who are serious about software should make their own hardware" 在他看來遠(yuǎn)景是思路相同、方向相反的策略。
　　同事剛把遠(yuǎn)景能源推薦給我的時(shí)候，陌生領(lǐng)域帶來的潛在排斥讓我覺得這是一家“離互聯(lián)網(wǎng)太遠(yuǎn)”的公司。真正讓我跑到順義去完成這次采訪的，也真是在Google競標(biāo)中擊敗IBM獲得訂單這樣對他們而言只是案例之一，在我看來足夠新聞點(diǎn)的事件。直到采訪結(jié)束我才明白報(bào)道它潛在的意義。對遠(yuǎn)景來說，這也許是一篇沒有價(jià)值的媒體報(bào)道，因?yàn)殛P(guān)于產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的描述幾乎都被我拋在腦外。但它讓我重新審視互聯(lián)網(wǎng)興起之后，這個(gè)行業(yè)存在的一些刻板印象。市場已經(jīng)給出足夠的證明，并不是把一個(gè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)搬到線上就叫云服務(wù)，傳統(tǒng)企業(yè)也因?yàn)榇罅康拿襟w和市場教育變得敏感而決絕。擁有長期客戶關(guān)系積累和需求分析的傳統(tǒng)企業(yè)——它們的轉(zhuǎn)型相比純IT領(lǐng)域巨頭對創(chuàng)業(yè)公司而言有更大更切實(shí)的威脅。