（三）數(shù)據(jù)管理
    （1）設(shè)計體系將實現(xiàn)由傳統(tǒng)的設(shè)計模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;模塊化設(shè)計”對一定范圍內(nèi)不同功能或相同功能不同性能、不同規(guī)格的產(chǎn)品進(jìn)行功能分析的基礎(chǔ)上，劃分并設(shè)計出一系列功能模塊，通過模塊的選擇和組合，以構(gòu)成不同的產(chǎn)品，滿足市場不同的需求，這種設(shè)計方法稱為模塊化設(shè)計。
    模塊化設(shè)計的優(yōu)點在于可以減輕設(shè)計工作量、設(shè)計人員主要精力用于產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新、適應(yīng)大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的個性化和單件小批量產(chǎn)品的批量化生產(chǎn)同時也適用先進(jìn)工藝技術(shù)進(jìn)行柔性生產(chǎn)，降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，便于維修，增大部件、零件互換性。
    通過產(chǎn)品模塊化組合，還可以面向不同客戶拼組出實現(xiàn)新功能的產(chǎn)品，實現(xiàn)功能組合、技術(shù)組合和新結(jié)構(gòu)組合，實現(xiàn)快速響應(yīng)客戶需求。由傳統(tǒng)設(shè)計模式向模塊化設(shè)計的轉(zhuǎn)變將成為聯(lián)合動力未來幾年研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的重點工作內(nèi)容之一。
    風(fēng)電機(jī)組的物料實現(xiàn)“一物一碼”，確保風(fēng)電機(jī)組產(chǎn)品物料信息的準(zhǔn)確性以研發(fā)管理部為主導(dǎo)，與其他相關(guān)部門合作，共同編制了物料編碼規(guī)則，以ERP編碼規(guī)則為基礎(chǔ)對風(fēng)電機(jī)組的各零部件進(jìn)行了編碼，為未來系統(tǒng)中“一物一碼”提供了編碼依據(jù)。
   （3) BOM結(jié)構(gòu)庫將成為聯(lián)合動力的基本數(shù)據(jù)源
    依據(jù)物料編碼規(guī)則，PLM實施小組以某風(fēng)電機(jī)組項目為例，整理了本機(jī)型的BOM清單，搭建了以此機(jī)型為模板的BOM結(jié)構(gòu)已搭建完成，并錄入了圖紙和三維模型。
    產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)庫將公司所有機(jī)型的BOM匯總到一起，各機(jī)型的BOM增加、刪減、引用等變更都可以在系統(tǒng)中得到有效管控，同時為后續(xù)的模塊化設(shè)計和產(chǎn)品配置管理提供了基礎(chǔ)，成為聯(lián)合動力的基本數(shù)據(jù)源。此數(shù)據(jù)源將結(jié)合ERP和財務(wù)相關(guān)系統(tǒng)，形成完整的數(shù)據(jù)鏈，以解決由于信息孤島產(chǎn)生的數(shù)據(jù)在各部門間不通暢的問題。
    經(jīng)驗與教訓(xùn)
    在PLM項目實施過程中，遇到了多方面的問題，其原因有：工作管理模式與PLM系統(tǒng)新的管理模式的沖突、歷史數(shù)據(jù)繁雜，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，數(shù)據(jù)整理困難、系統(tǒng)開發(fā)方與使用者對方案的理解不一致，導(dǎo)致項目延期等等。＿
    在解決問題的過程中，實施項目組將諸多經(jīng)驗和教訓(xùn)總結(jié)如下：
   （1）深入的調(diào)研是項目實施的基礎(chǔ)
    在PLM組實施項目的過程中，發(fā)現(xiàn)由于前期的調(diào)研的不足，導(dǎo)致項目實施雙方對PLM系統(tǒng)理解的偏差，花費精力與時間開發(fā)的功能與系統(tǒng)使用者的要求并不一致，導(dǎo)致項目開發(fā)多次變更。
   （2）詳盡的方案是項目按期實施的關(guān)鍵
    PLM項目的方案由系統(tǒng)開發(fā)商編制，并由北京某公司實施，由于雙方實施人員對系統(tǒng)了解的不足，對項目方案理解不夠透徹，導(dǎo)致項目在實施過程中雙方對某些似是而非的問題“扯皮”，導(dǎo)致按照預(yù)定的時間沒能完成既定方案的實施，造成項目延期。
   （3）“本土化”是項目順利推進(jìn)的“潤滑劑”
    由于PLM系統(tǒng)原型采用國外的原型系統(tǒng)作為基礎(chǔ)，原系統(tǒng)是經(jīng)過多方驗證并推廣實施的，但西方管理理念與目前國企的管理方法并不完全相同。當(dāng)前工作制度和工作習(xí)慣難以在短時間內(nèi)有較大的變動，所以，順利推行項目必須使系統(tǒng)原型與國電的實際情況相結(jié)合，必要的開發(fā)將成為項目順利推進(jìn)的“潤滑劑”。
   （4）“一把手”的作用不可忽視
    企業(yè)的“一把手”，一般為公司董事長∕總經(jīng)理／技術(shù)總監(jiān)，他們的態(tài)度對PLM系統(tǒng)實施非常關(guān)鍵。一般項目經(jīng)理在公司擔(dān)任職務(wù)并不高，而實施系統(tǒng)管控的范圍卻較廣，“把手”對項目的支持對推動項目實施，保持系統(tǒng)實施的穩(wěn)定運行起著至關(guān)重要的作用，流于形式的關(guān)注會對項目有著很大的負(fù)面影響?？偟膩碚f“一把手”就是應(yīng)樹立目標(biāo)、選擇人員 親自協(xié)調(diào)、并對最終效果進(jìn)行評價。