10月中旬，國電電力召開新能源企業(yè)體制機制建設(shè)推進會，和風(fēng)公司關(guān)于體制機制建設(shè)的經(jīng)驗介紹，讓參會人員耳目一新，開闊了眼界。
在三季度經(jīng)濟活動分析會上，國電電力總經(jīng)理指出：“和風(fēng)公司在規(guī)范管理、爭發(fā)電量、提升效益等方面進行了良好實踐。各新能源單位要學(xué)習(xí)借鑒和風(fēng)公司先進的管理方法和手段，完善體制機制，持續(xù)提升企業(yè)的管控效能。”
作為新能源企業(yè)“領(lǐng)頭羊”的和風(fēng)公司，從其誕生的那天起，始終在為國電電力新能源發(fā)展建設(shè)先行探路。如今，和風(fēng)公司又創(chuàng)造性地將“互聯(lián)網(wǎng)+新能源”應(yīng)用到了生產(chǎn)、經(jīng)營和管理實踐中，在新能源企業(yè)體制機制建設(shè)上繼續(xù)先行“破題”。
“互聯(lián)網(wǎng)+”與企業(yè)管理的深度融合
曾經(jīng)，和風(fēng)公司以新能源發(fā)展之早、規(guī)模之大，被譽為國電電力新能源業(yè)內(nèi)“老大”，其14個風(fēng)電場分布在東北三省和蒙東地區(qū)，最遠的風(fēng)電場距離沈陽本部千里之外。但其地域跨度大、場站分散的客觀實際，給企業(yè)管理帶來了相當大的難度。
隨著時間的推移，風(fēng)機陸續(xù)出質(zhì)保、設(shè)備老化故障增多、生產(chǎn)費用逐年增加等現(xiàn)實，使風(fēng)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營日趨艱難。同時，日趨嚴重的棄風(fēng)限電，更是讓風(fēng)電企業(yè)舉步維艱…“諸多內(nèi)外因素倒逼著新能源企業(yè)，必須探索出一套全新的、適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的體制機制。”和風(fēng)公司總經(jīng)理任井利介紹說。
2015年初，國電電力提出推進體制機制創(chuàng)新，建立有效管用的工作機制，全力提升管控效能。時隔半年，國電電力再次重申推進體制機制創(chuàng)新，并首次將“互聯(lián)網(wǎng)+”概念引入企業(yè)管理中。和風(fēng)公司率先行動，結(jié)合新能源企業(yè)實際，在體制機制建設(shè)方面開始了先行探索。
近年來，對標管理和精細化管理成為國電電力提升管理、持續(xù)創(chuàng)效的重要手段。和風(fēng)公司創(chuàng)新地將“互聯(lián)網(wǎng)+新能源”與對標管理、精細化管理深度融合，構(gòu)建了涵蓋對標、績效、營銷、生產(chǎn)、物資、保險、合同、車輛等多模塊的生產(chǎn)經(jīng)營管控系統(tǒng)。全覆蓋、精細化、科學(xué)化的管控系統(tǒng)，大大提高了工作效率和工作質(zhì)量，促進了管理和效益的提升。
以對標管理為例，和風(fēng)公司設(shè)立了外部對標和內(nèi)部對標兩個系統(tǒng)。外部與區(qū)域同行業(yè)開展多層級、多時段的對標，做到知彼知己，百戰(zhàn)不殆。同時，和風(fēng)公司將對標管理引入企業(yè)內(nèi)部，搭建起了內(nèi)部對標系統(tǒng)，主要是對已轉(zhuǎn)商的13個風(fēng)電場開展綜合指標對標。內(nèi)部對標系統(tǒng)涉及風(fēng)電場綜合指標對標、風(fēng)電場性能指標對標、檢修對標、運行對標、風(fēng)電場涉網(wǎng)評價對標、車輛管理對標等6個方面。
以往，該公司只有年末一次性評比，主要通過利用小時和利潤兩個指標來評評定風(fēng)電場的管理水平，未綜合考慮資源、機型、運行年限、區(qū)域限電等差異性，致使“先天條件差”的風(fēng)電場，無論如何努力也得不到獎勵，員工對企業(yè)關(guān)注度不高，工作積極性不高。為此，該公司設(shè)立了風(fēng)電場綜合指標對標系統(tǒng)，將發(fā)電量、綜合廠用電率、停機損失電量比、發(fā)電廠用電量、等效可用系數(shù)、利用小時完成差異率、可控生產(chǎn)成本、可控管理費用、安全目標等10項綜合指標進行對標。
為突出營銷、降本、發(fā)電性能在風(fēng)場管理中的重要性，在這10項目對標指標中，該公司設(shè)計了不同的權(quán)重，其中發(fā)電量、生產(chǎn)成本、利用小時完成差異率三項占比達60%。除可控生產(chǎn)成本、可控管理費用兩項指標需要月度更新外，其他指標每天系統(tǒng)自動采集，自行更新，各風(fēng)場的得分和排名每天都在變化。在這些數(shù)據(jù)下，“誰是英雄”一清二楚。
該公司的內(nèi)部對標有著激勵機制做支撐。這些指標均有相應(yīng)的計算得分公式，每天系統(tǒng)根據(jù)得分自動計算獎勵。每年，和風(fēng)公司拿出50萬元對先進風(fēng)電場進行獎勵。這種勞動付出與勞動所得緊密相連的對標，有力調(diào)動了各風(fēng)電場參與對標的積極性，提高了員工對對標指標的關(guān)注度，促進了各風(fēng)場間不斷查找不足和短板，也形成了良好的內(nèi)部競爭氛圍。
“我們公司的10項綜合對標指標，全部用實時的數(shù)據(jù)說話，不但工作結(jié)果一目了然，而且，及時、科學(xué)、公開、透明，更重要的是，每天都能知道自己多收入了多少錢。就連我們這樣的風(fēng)場通過努力也能得到獎勵。”一位“先天條件不足”的風(fēng)場場長興致勃勃地說。
全覆蓋、精細化、全流程、閉環(huán)式的對標管理體系，不但讓和風(fēng)公司對外部“知己知彼”，而且激活了企業(yè)內(nèi)部每一個“細胞”，企業(yè)靠我發(fā)展，我靠企業(yè)生存的意識已深植在員工心中。
從問題導(dǎo)向和價值創(chuàng)造出發(fā)的管控體系
效益最大化是企業(yè)不懈的追求。和風(fēng)公司一系列依托互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)新開展的體制機制建設(shè)，始終圍繞著“價值創(chuàng)造”這一中心，建立起了信息立體感知、管理協(xié)同高效、分配公平公正的管理新模式，促進了企業(yè)管理和效益提升。
以往，僅以風(fēng)機等效可用系數(shù)和每臺風(fēng)機的不可用時間兩個指標，衡量風(fēng)機檢修水平。但這兩個指標不能區(qū)分低風(fēng)速、高風(fēng)速停機檢修對指標的影響，考核比較粗放，不能實際反映檢修水平。
為此，和風(fēng)公司創(chuàng)新地將有效不可用時間和有效不可利用率引入對標體系。將大于3.5米/秒風(fēng)機停機時間和由于齒輪箱、變頻器等超溫限負荷運行的時間，定義為有效不可用時間（3.5米/秒-7.5米/秒風(fēng)速按比例計算時間）；將有效不可用時間與利用小時的比，定義為有效不可用率。這兩項對標指標的設(shè)計，一方面鼓勵風(fēng)場無風(fēng)和低風(fēng)時段檢修風(fēng)機，另一方面可規(guī)避因風(fēng)資源不同而引起的對標差異。
檢修對標也有相應(yīng)的激勵機制相對應(yīng)。該公司按照同區(qū)域、同機型風(fēng)場組成“對子”，每月各風(fēng)場每臺風(fēng)機拿出100元參與對標，風(fēng)電場“組隊比拼”。考核金額每天都在網(wǎng)上實時更新，檢修員工每天都會關(guān)注自己的戰(zhàn)果。今年4-11月，北鎮(zhèn)風(fēng)場通過對標，從臺子山和西八千風(fēng)場爭得了1.3萬元的檢修獎勵。檢修對標激勵了風(fēng)電場最大限度挖掘檢修管理潛能，提升了風(fēng)機性能指標，提高了風(fēng)機故障處理的及時性。
“多爭一度電就能獲得50元的獎勵，這個月我還要加強與調(diào)度的聯(lián)系，爭取再多發(fā)10度電。”運行員工小張興奮地說。自從開展運行對標以來，和風(fēng)公司已兌現(xiàn)運行人員獎勵資金20萬元。
爭電量工作始終是和風(fēng)公司的重頭戲。為調(diào)動運行人員在限電時段搶發(fā)電量的積極性，和風(fēng)公司設(shè)立了運行對標考核系統(tǒng)，每個風(fēng)場內(nèi)部兩個運行值間開展發(fā)電量、限電率、場用電量三個指標的值際對標工作。
與檢修對標一樣，運行指標獎勵也是日統(tǒng)計月兌現(xiàn)，落后的值際和個人將被考核，被考核的部分作為先進人員的獎勵資金。此舉激發(fā)了運行人員爭發(fā)電量、降低場用電量、減少限負荷的積極性和主動性。
今年，受國內(nèi)經(jīng)濟下行影響，社會用電量收窄，東北老工業(yè)基地總體經(jīng)濟狀況更是不佳，東北三省及蒙東地區(qū)棄風(fēng)限電更加嚴重。同時，省網(wǎng)電力公司逐年加大涉網(wǎng)設(shè)備運行考評力度，將風(fēng)功率預(yù)測三率、AGC運行控制等涉網(wǎng)指標納入“兩個細則”考核中，并納入了各省涉網(wǎng)評分排序中來，而排序名次又決定著各風(fēng)場發(fā)電排名。
研究發(fā)電規(guī)則、優(yōu)化限電排序、減少限電損失，成為和風(fēng)公司電量“技術(shù)營銷”的重要突破口。該公司建立了涉網(wǎng)評價對標系統(tǒng)，每天對風(fēng)功率預(yù)測模塊、“兩個細則”考核、深度調(diào)峰費用、涉網(wǎng)評分系統(tǒng)及限電排名等幾部分的統(tǒng)計分析，為制定切實有效的營銷策略提供了科學(xué)依據(jù)。
以前，各風(fēng)電場對“兩個細則”不甚重視。2014年10月--2015年4月，凌海風(fēng)電場、郊區(qū)風(fēng)場由于風(fēng)功率預(yù)測系統(tǒng)運行不穩(wěn)定，被電網(wǎng)考核近300萬元。該公司堅持問題導(dǎo)向，狠抓涉網(wǎng)工作的整改，建立了涉網(wǎng)評價對標系統(tǒng)，實時分析和管控涉網(wǎng)設(shè)備運行，制定了涉網(wǎng)設(shè)備運行考核細則。對受到考核的風(fēng)場，按照調(diào)度考核金額的10%進行內(nèi)部考核；對沒有被考核的風(fēng)電場，按5%調(diào)度返還金給予獎勵；對龍江、蒙東兩區(qū)域日涉網(wǎng)評價得分低于90分的風(fēng)場，考核場長和生產(chǎn)部相關(guān)人員。
自建立了涉網(wǎng)評價對標系統(tǒng)以來，該公司所有風(fēng)場不但未受到電網(wǎng)公司考核，還贏得了電網(wǎng)公司獎勵200余萬元。同時，由于涉網(wǎng)評分的提高，風(fēng)電場發(fā)電排序提前，發(fā)電利用小時同比有所提升。1-11月，和風(fēng)公司平均利用小時為1575小時，高于區(qū)域平均36小時。
良好的體制機制，如同武林高手出神入化的內(nèi)功，能夠激活體內(nèi)的每一個細胞，打通阻礙企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，讓企業(yè)肌體內(nèi)的每一條“血管”都順暢運行起來，從而釋放出了發(fā)展活力和內(nèi)生動力。
全方位全過程滲透的精細化管理
“和風(fēng)公司的體制機制建設(shè)的最大亮點，就是其引入‘互聯(lián)網(wǎng)+’思維，建立了一系列與市場化相適應(yīng)的體制機制，使企業(yè)資源得到有效利用，管理更加有效管用、高效協(xié)同，激發(fā)和釋放了企業(yè)內(nèi)在動力和發(fā)展活力。”國電電力人力資源部主任田景奇對和風(fēng)公司的做法給予充分肯定。
和風(fēng)公司風(fēng)電場多，管理半徑大，人員分散，較比集約化的火電企業(yè)來說，管控難度相對要大很多。以費用報銷為例，每到年底或報銷時段，各路“人馬”紛紛匆忙“殺回”本部，如果恰好趕上相關(guān)負責(zé)人出差，報銷人員就要在本部滯留，有時一等就是幾天，導(dǎo)致差旅費也成了一筆沉重的支出。自從和風(fēng)公司審批管控系統(tǒng)上線運行后，實現(xiàn)了異地遠程網(wǎng)上審批，從前的“老大難”問題，現(xiàn)在一鍵輕松解決，因“報銷”而發(fā)生的費用從此終結(jié)。
類似這樣透明化、簡單化、快捷化的管理，同樣應(yīng)用在審批管控、保險理賠、物資管控、生產(chǎn)費用和工程進度管理等諸多方面。如審批管控系統(tǒng)中的單據(jù)審批，包含考勤簿、生產(chǎn)設(shè)備事故搶修審批單、生產(chǎn)檢修項目立項審批單、員工醫(yī)藥費審批單、借款審批單等12個單元，現(xiàn)在全是網(wǎng)絡(luò)遠程簽批，不需面對面，既提高了工作效率，又縮減了不必要的開支，降低了管理成本。
“這項工作為什么在你那里停滯了？是什么原因沒有辦結(jié)？”每天，和風(fēng)公司各部門負責(zé)人都要查詢工作督辦系統(tǒng)，對尚處于“辦理中”狀態(tài)的情況摸底，并電話詢問工作滯后的原因，催辦加快工作進程。
為改進工作作風(fēng)，提高工作質(zhì)量和效率，做到事事有人辦、有人負責(zé)，和風(fēng)公司特設(shè)了工作督辦系統(tǒng)，每月工作計劃及臨時交辦的任務(wù)都顯示其中，流程運轉(zhuǎn)到哪個環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)的工作責(zé)任人及辦理情況就會自動顯示出來。若工作辦理完結(jié)，標記自動取消；沒有辦結(jié)，責(zé)任人的名字將會一直掛在系統(tǒng)上。工作耽誤在哪個環(huán)節(jié)、哪個人上，系統(tǒng)中顯示得清清楚楚。即便是公司領(lǐng)導(dǎo)耽擱了工作，該系統(tǒng)也“毫不含糊”，一律“曝光”。
和風(fēng)公司的信息化管控系統(tǒng)是一個龐大的綜合體系，但其繁而有序、高效協(xié)同、有效管用，既提高了工作效率，又增強了員工工作責(zé)任感。以該公司的64臺車輛的對標管理為例，此前車輛管理一直處于無序化狀態(tài)，曾有風(fēng)場折合單車月行程上萬公里。為降低車輛運輸成本，提高車輛經(jīng)濟運行能力，該公司對車輛實施對標管理。
為確保車輛對標公平、公正，該公司綜合考慮風(fēng)電場路況、氣候環(huán)境、車輛車況等因素，引入了核定百公里油耗、核定里程、平均公里數(shù)等3個量化對標指標，按照山地、丘陵、平原等不同地貌，以及車型等要素，核定車輛對標系統(tǒng)油耗系數(shù)，結(jié)合風(fēng)電場風(fēng)機數(shù)量、出質(zhì)保、工程進度等實際核定里程，并將這些車輛發(fā)生里程折算至一期風(fēng)電場進行對標。
車輛對標管理同樣閉環(huán)：月平均公里數(shù)超出核定里程的，該單位負責(zé)人會被考核；月百公里油耗低于核定油耗的車輛，駕駛?cè)藛T會得到安全節(jié)油獎勵。自2014年7月，車輛對標管理系統(tǒng)上線運行后，該公司不同型號的車輛平均公里數(shù)均控制在4500公里以內(nèi)。今年以來，該公司車輛運輸費同比下降108萬元，降本增效成果顯著。
現(xiàn)今，該公司正結(jié)合東北電力調(diào)峰輔助服務(wù)市場規(guī)劃監(jiān)管辦法，研究如何實現(xiàn)國電電力系統(tǒng)區(qū)域聯(lián)動，做到風(fēng)火并濟，在深度調(diào)峰期間，打好“時間差”，發(fā)出高價電。同時，隨著出質(zhì)保風(fēng)電場增多，備件消耗量大，備品備件的全生命周期管理，也納入了該公司重點研究和探索之中。
勇于創(chuàng)新、善于創(chuàng)新的和風(fēng)公司，在體制機制建設(shè)的探索實踐中，始終向著提升管理、提升效益的目標，不停地向前奔跑，為將國電電力打造成國際一流的電力上市公司而不懈奮斗著。
