一是持續(xù)優(yōu)化管理流程，“核準即開工”實現(xiàn)突破。建立新能源基建責任制，明確各管理層級、各重點環(huán)節(jié)主要責任人，層層分解任務，把責任落到實處。在全過程管理辦法基礎上，進一步完善管理制度、優(yōu)化業(yè)務流程、縮短管理鏈條，推進技術審查、招標、施工準備與前期決策的無縫銜接。新能源公司在開魯建華項目上首次實現(xiàn)“核準即開工”，起到了良好的示范和標桿作用。

 

　　二是著力加強督導把關，高效推進項目進度。成立5個保投產督導組，深入20個區(qū)域33個項目開展督導，赴4個重點區(qū)域現(xiàn)場蹲點，實現(xiàn)督導全覆蓋，提出并督促有關單位整改問題74項，重點協(xié)調解決影響投產進度和質量的電網(wǎng)接入、現(xiàn)場阻工、施工組織和設備催貨等“卡脖子”問題，幫助各單位“接住、扛起、用好”全過程授權，有效推動工程進展。

 

　　三是加強統(tǒng)籌協(xié)調，千方百計攻克“五難”。針對“開工難”，協(xié)同有關部門指導二級單位在項目可研階段夯實生態(tài)、土地、林業(yè)、接入等制約開工條件，推進前期開發(fā)與施工準備無縫銜接。針對“并網(wǎng)難”，組織各單位設立電網(wǎng)專項協(xié)調組（常

 

　　設），形成二級單位、項目建設單位、項目部分工協(xié)調省網(wǎng)、地網(wǎng)公司的長效聯(lián)絡工作機制，全程跟進送出工程建設、并網(wǎng)手續(xù)辦理等事宜。針對“供貨難”，協(xié)同采購部進一步發(fā)揮總部優(yōu)勢，探索實踐與設備商互利共贏的合作模式，最大限度提升設備商供貨意愿。同時，壓實各單位設備催交組責任，統(tǒng)籌協(xié)調屬地商務力量，共同開展核心設備催交工作，實現(xiàn)設備生產、運輸、卸貨等全部環(huán)節(jié)跟蹤催辦。針對“現(xiàn)場協(xié)調難”，切實加強項目部建設，調動項目相關人員的主動積極性，形成有效激勵機制，著力解決建設過程中交叉施工、施工力能資源、現(xiàn)場阻工等問題。針對“合規(guī)手續(xù)辦理難”，督導各單位形成項目部協(xié)調縣、鄉(xiāng)、村，項目建設單位協(xié)調市、縣，二級單位協(xié)調省、市的工作機制，及時辦理各類手續(xù)，確保項目依法合規(guī)建設。

 

　　四是創(chuàng)新基建管理模式，探索符合當前要求的新能源基建人才保障機制。陸上風電方面，協(xié)同組織部門創(chuàng)新新能源基建人才調配機制并成功試點。海上風電方面，指導江蘇分公司充分發(fā)揮市場化人才管理優(yōu)勢，進一步通暢外部人才引進機制，有效應對海上風電專業(yè)化人才短缺問題。同時，不斷加強自有人才的培養(yǎng)培訓力度，著力打造海上風電人才培養(yǎng)基地。