2023年10月16日-20日，2023北京國際風能大會暨展覽會（CWP2023）在北京如約召開。作為全球風電行業年度最大的盛會之一，這場由百余名演講嘉賓和數千名國內外參會代表共同參與的風能盛會，再次登陸北京，聚焦中國能源革命的未來。

本屆大會以“構筑全球穩定供應鏈共建能源轉型新未來”為主題，將歷時四天，包括開幕式、主旨發言、高峰對話、創新劇場以及關于“全球風電產業布局及供應鏈安全”“雙碳時代下的風電技術發展前景”“國際風電市場發展動態及投資機會”“風電機組可靠性論壇”等不同主題的21個分論壇。能見App全程直播本次大會。

10月17日上午，在全球風能理事會戰略總監趙鋒主持的企業家論壇二“全球風電產業布局供應鏈安全”上，彭博新能源財經（BNEF）全球風電研究主管奧利弗·梅特卡夫發表了題為《全球風電供應鏈挑戰》的主題發言。

此外，還有6位中外主機企業和部件企業高層參與討論，分別為，金風科技股份有限公司副總裁兼風電產業集團總經理薛乃川、明陽智慧能源集團股份公司首席營銷官葉凡、陽光電源副總裁兼陽光氫能公司董事長彭超才、弗蘭德傳動系統有限公司董事會主席兼首席執行官勾建輝博士、中車永濟電機有限公司首席專家李詠梅、舍弗勒大中華區工業事業部總裁王貴軒博士。

嘉賓精彩觀點摘要如下：

彭博新能源財經（BNEF）全球風電研究主管奧利弗·梅特卡夫

利率決定了企業貸款的基準利率。隨著企業數量上升，企業和相應融資包括在這個行業供應鏈企業的借貸成本增加了，而目前陸上和海上風電項目的利潤率還在不斷下降。銀行對這些項目有了更深入的了解之后，銀行取得的貸款的保證金也在大幅下降，但是隨著利率上升到更高水平。可能有些制造商的債務成本已經增加了兩倍多，主要對于歐洲風電制造商來說，可以說首當其沖。一方面通脹出現，另外一方面利潤下降，導致很多風電整機制造商的利潤率已經出現了負數，從2020年就是這樣，之后一直還在下降，基本上所有的歐洲整機廠商去年都是虧損的。

金風科技股份有限公司副總裁兼風電產業集團總經理薛乃川

全球風電產業布局對技術的合作和交流并沒有受到很多的影響。從技術領域來講，首先跟各個國家做基礎研究的研究院、一流的供應鏈，都保持長期的研究合作關系，而且這種開放并沒有因為相關困擾而減少交流、溝通。

主要影響表現在，各國看似在加強本地化和屬地化的措施，其實更多是針對生產制造本身，具體在制造、材料、勞動力等方面的影響。受制于發展階段不一樣，各國出臺相關措施也是可以理解的，畢竟每一個國家都希望自己的產業能夠發展的更有利于本國經濟發展的需要。

所以這就要做更多的產業鏈跨國交流，應該如何去破局？我覺得技術本身的交流是一個很好的橋梁，從制造和服務或者是本地的就業來講，更多的還是需要用本地的資源去解決本地的事情。在出海之后，資本本地化、市場本地化、人力本地化、管理本地化等要充分利用當地已有的資源和已經成熟的供應鏈去組合起來在當地發展，而不是說用一種替代或沖擊的方式進入。

明陽智慧能源集團股份公司首席營銷官葉凡

在整個國際化過程中，明陽最開始是單純賣設備銷售，但隨著設備銷售過程中遇到很多挑戰，開始思考是不是用國際的供應鏈。畢竟制造業對整個政府，無論稅收、產值、就業都有很好的拉動效應，所以目前在明陽接觸的幾個主要國家地區，政府都有這方面的想法。

無論在歐洲，在美洲，南美，還是在未來的東南亞，我們都會有這方面的考慮。比如在歐洲、英國投一個產業面臨很大的挑戰，如何去入鄉隨俗？怎樣讓明陽的品牌得到認同？這個過程還是非常艱難的。所以可能做一個整機廠一開始的挑戰是非常大。

后來我們決定先從大部件開始，也就是在當地可能帶上供應商。風電的供應鏈非常長，同時有一些自產的大部件可以在當地屬地化展開需求合作。這緣于在風電飛速發展過程中離不開技術創新，而技術創新又不能閉門造車，一定是加強國際化合作的。在合作過程中，與國際合作伙伴不斷碰撞過程中就產生基本的信任、標準上達到共同的認同。在結合中國過去發展的經驗，可以給歐洲的發展提供很好的參考，在整個過程中我們的供應鏈認同、認知程度也會逐漸得到理解，這是一個挑戰也是一個很大的機會。

陽光電源副總裁兼陽光氫能公司董事長彭超才

陽光電源現在國際化在光伏和儲能走得比較快，外籍員工已經超過一千人，在美洲地區已經有400人左右當地化的人才。但是，同樣會遇到地方政府提出本地化的問題，如何真正解決才能夠讓企業能夠長久的發展下去，那么業務必須要適應這種改變。

第一，要加強與當地企業的合作。最初想要去國外設廠，但是中間不確定性因素比較多，就會有許多變通的方法。比如說找一些純代工的企業幫忙代工，核心的技術、知識產權和市場在我們這邊。經核算，利用本地化的分工，對利潤影響不會太大。

第二，業務模式多元化，把合作模式變通。比如，客戶通過代理商簽約，我們通過代理商去營銷，就可能就會緩解一部分壓力。

面對地緣政治和貿易壁壘，出海企業應對之策應具備以下四點：首先技術上要保持領；其次品牌要做推廣，形成自己的品牌力；再次培養大量的海外人才；最后做好產業布局，有助于其他區域的突破。

弗蘭德傳動系統有限公司董事會主席兼首席執行官勾建輝博士

本地化就是要全球化，現在為止仍然是全球化。弗蘭德還服務于很多行業，盡量用當地資源服務當地客戶。1996年弗蘭德經過實體投資，基本上目前達到90%以上的國產化，其余10%其實也是國產化，只不過是國際品牌。從這點來說我們已經融入中國經濟建設中，成為整個經濟發展中一個重要的組成部分。

弗蘭德作為一個一級供應商，從1996年到現在，開發了大量的中國供應商，可以說給供應商無論技術還是管理，給當地經濟帶來一定的收益。同時，現在供應商在成本和技術上都是世界同行里領先的，并已走出國門。除了我們以外這些供應商向其他客戶，甚至友商及國外主機廠提供服務。所謂的本土化無非各國政府為了當地經濟制定政策，這些政策并不是永遠的。

中車永濟電機有限公司首席專家李詠梅

中國的企業如何應對地緣政治和貿易壁壘？應做到以下三點措施：第一，出去前做好調研。中國中車屬于央企，作為央企考慮的第一個因素是政治因素。因此首要了解對方的政治因素和中國的合作方式，尤其風力發電這塊，需要了解全球的動態和未來的風力發電的新能源市場等方面，做好準備再出去。第二，必須融入進去。用當地人員和方式解決當地的問題。第三，抱著一種學習的態度，把對方要求的規則指標做好，甚至要用兩年、三年甚至五年時間開發好，才能和它平等的對話，才能做好我們的產品走出去的準備。

舍弗勒大中華區工業事業部總裁王貴軒博士

舍弗勒的原則永遠是“永遠要做本地化”，但是一個成熟的市場情況下必須要做本地化。否則由歐洲往中國運，或者由中國往歐洲運，這是永遠不合理的。經濟上算不合理，有運輸費、海關稅、保險費，最終怎樣做本地化，實際上是一個經濟核算的問題。做本地化項目就看當地的市場里的什么條件可以利用，但前提是一定要保證地的項目是有收益的，隨著市場的擴大、量的增長，就必修將供應鏈、生產、研發、設計全部本地化。