同樣，“火炬手”企業CMO更善于利用客戶的反饋信息，了解新的趨勢，并與客戶開展合作，共同創造新產品和新服務。瑞士某保險公司的CMO 解釋稱，“CMO其實就是首席客戶心聲傾聽官”。但傾聽客戶心聲只是第一步，接下來必須根據客戶的反饋采取行動。位于舊金山的服裝公司 ModCloth 是這方面的典范：舉辦了多次比賽活動，促進與網絡客戶社區的互動，包括設計時裝大賽，以及為挑選的商品取名的海選賽。
　　本質上，ModCloth 及同類企業是在運用設計思維，它要求企業聚焦于客戶體驗，尤其是客戶的情緒體驗，而不僅僅是關注于設計精良的產品應具備的特征。作為設計思維的前提，質量、效率和贏利能力是必要條件，而非充分條件。這種思維不僅關乎產品開發，還關乎業務戰略、體系和組織架構。良好的設計會把客戶需求置于內部運營效率之上，旨在盡可能使復雜產品以及企業與客戶之間的互動更具吸引力。
　　這對企業的組織形式具有重大意義。為了解客戶，與他們共同創造新產品和新服務，以及積極參與生態系統，企業必須準備好放棄一部分管理控制權。在這方面，“火炬手”企業CMO同樣做出了表率：61% 的受訪者預計未來會進行更多分權決策，而在市場追隨企業CMO中這一比例僅為48%。
　　必要行動：提高數字化水平
　　CMO們認識到，利用客戶反饋營造魅力無限的體驗還需要大量的數字尖端技術。60%的受訪者希望在未來3—5年內，利用數據驅動的洞察設計市場促銷活動， 而當前這一比例只有40%。
　　實際上，分別有 69%和45%的CMO已經利用預測性分析和規范性分析來探索新趨勢。雖然認知系統的處理能力遠遠超過傳統系統，但只有13%的受訪者目前正在使用認知計算?；谒惴ǖ膫鹘y系統受到程序設計的限制，而認知系統可以從經驗中學習，并將學習到的內容應用到新的課題或任務中。認知系統可將內容置于上下文中，根據可信度加權計算進行響應，從而可以發現細致入微的模式或洞察。
　　也就是說，認知技術不會取代人類智能，而是起輔助加強作用。因此，許多 CMO還需要招賢納士，提高市場營銷職能部門的數字化水平。問題的關鍵在于如何提高。45%的受訪者計劃聘用具有相關技能的員工，而適用的人才往往難以求得。
　　3/4 的受訪者還希望通過與外部專家或其他企業進行合作，借助其專業能力作為內部資源的有效補充。這也會產生更深遠的影響。企業在生態系統中運營所需的技能與作為單獨實體所需的技能完全不同，例如，培養和管理關系就十分重要。
　　令人驚訝的是，只有少數CMO計劃向客戶尋求幫助，并對客戶給予的幫助進行獎勵。實際上，在某些業務方面，客戶可以扮演關鍵角色，英國手機運營商 Giffgaff 對此有切身體會。Giffgaff 依靠知識淵博的客戶為其他客戶提供服務，推廣自己的品牌，并向提供幫助的客戶獎勵積分，客戶可以將積分兌換成現金。如今，這家公司正將相同的模式應用到貸款業務。
　　過去兩年中，持續不斷的人才爭奪戰并沒有阻礙CMO的腳步。他們認為自己已經做好充分準備，能夠應對不斷變化的消費者行為模式、不斷壯大的社交媒體以及日益復雜的營銷責任。他們還表示，雖然數據爆炸帶來令人頭痛的難題，但他們采取了更為大膽的舉措加以應對。
　　爭當“火炬手”
　　CMO知道他們需要做好準備，迎接顛覆力量無處不在的未來。在重新定義市場之際，該如何保持競爭優勢？我們總結了“火炬手”企業 CMO 的一些做法，可供其他 CMO 參考。
　　做什么：以客戶體驗的視角，重新審視所有工作。CMO們應當全力支持自己的客戶；重新審視自身戰略、設計和運營的方方面面，改進客戶的體驗；注重培養生態系統，這樣就可以集中更多的精力和資源開發獨一無二、更加出色的產品、服務和體驗，確保成為市場先行者；鍛煉每個崗位上的工作人員，打破內部組織“孤島”格局，在客戶面前塑造一致、真實可靠的形象。
　　怎么做：廣招數字化英才。CMO們應當將數字基因注入團隊；提升關鍵的數字化專業能力，為客戶營造與眾不同的體驗；建立數字“訓練營”，培訓現有員工，并通過招聘人才和利用生態系統中合作伙伴的人才來彌補技能差距；采納客戶的反饋意見，邀請他們以共同創造者或創新者的身份參與進來，因為客戶也是專業知識的重要來源。
　　必要行動：在數據、數字和認知技術的推動下不斷進步。CMO們應當使用數據驅動的決策，及時地大規模提供個性化、符合個體特點的客戶體驗；利用預測性分析和規范性分析，發現向客戶提供建議的最佳方式；營造更出色的創新體驗，利用全新數字接口、移動解決方案、物聯網和云計算改進客戶互動；試驗認知技術，有可能的話重塑客戶互動。