1.“第一座大山”：新技術革命來了

       新的技術及產業革命，通常表現為一個長達80—100年的周期，經濟學將其稱為長波。目前學界普遍認為，新的長波已經開始，有的學者將其命名為“第三次工業革命”。新的技術及產業革命，其主要內涵是新能源、人工智能以及生物工程等領域的重大突破。

       在這場超長周期的博弈中，新的生產力以及代表新生產力的企業會崛起，而舊的生產力及其載體（企業）將會被歷史淘汰。絕大多數企業實際上面臨滅頂之災。企業如果不奮進突圍，不能匯入新技術革命的大潮，甚至連海上航行的機會都沒有，只能望洋興嘆！

       像華為這樣的中國最優秀的技術領先型企業，在面對新技術革命的時候，已感受到了壓力。華為已經走到產業的前沿，成了行業領導者了，跟在別人后面模仿已經不可能了。前面的路要自己去尋找、開拓，要用全新的思維去定義自己的未來。當然，在新的技術革命浪潮面前，華為是比較從容的。           但是，像聯想集團這樣的企業，當主營產品PC總體市場容量收縮，在移動通信、人工智能等領域似乎又沒有什么基礎，將來怎么辦？對聯想集團來說，這場考驗要比華為大得多。和聯想集團相類似的是中國的家電企業，有的大而不強，缺少核心技術；而外部的市場容量又不再增長。

        所以，我們看到家電巨頭們頻頻做出動作：TCL集團要向彩電上游液晶顯示屏產業投入更大的資本；美的集團以50億歐元的巨資購并德國的機器人企業庫卡（KUKA）；格力空調高調做手機，并擬通過增發籌集資金收購新能源汽車產業鏈上的相關企業。所有這些，都是新技術革命背景下的自然而然的戰略性反應。

       我們這里提到的都是在中國如雷貫耳的特大型企業。它們比一般的中小企業，在人才、資本、技術等方面的基礎和實力要雄厚得多。它們的命運，未來尚有不確定性，中小企業未來的遭遇就更加令人擔憂了。跟不上技術進步的步伐，就會被技術革命、產業革命的高鐵甩下！

 

       2.“第二座大山”：互聯網的沖擊

       互聯網的興起，對絕大多數傳統企業來說是一個很大的沖擊，而不是什么機遇。大多數互聯網模式都是從國外模仿導入的，對其技術基礎、運行方式、功能效應等，傳統企業是陌生的?；ヂ摼W和商業模式創新結合在一起，往往對傳統行業構成顛覆性或重大的影響。而新的互聯網商業模式的背后，又有來自于資本市場的雄厚資本的支持，在資本以及資本市場的扶持下，互聯網企業可以長期不盈利，可以“負利潤”搶占市場份額和客戶流量（資源）。傳統企業的經營方式無法與之抗衡，很可能被互聯網商業模式及其背后的競爭主體所超越。

       舉一個例子，娃哈哈一直是我國飲料的龍頭企業。它成功的主要因素是鋪設了一張滲透到鄉村的密集、結實、下沉的渠道網絡，以及在網絡上流淌眾多品類、品種產品。但近一兩年來，娃哈哈的銷售額發生了下滑。檢討一下，似乎也沒什么重大戰略失誤：渠道依舊，新產品也在繼續開發。那么，誰搶走了娃哈哈的市場呢？市場總體需求可能有一定的萎縮，但更重要的是，許多互聯網企業在細分產品領域用電子商務、微商等通路模式蠶食娃哈哈等品牌的份額。這樣的情形不僅僅發生在飲料、食品行業，在服飾、生活用品等其他一些領域也同樣存在。

       互聯網還有一個影響，就是傳統企業過去賴以成功的一些傳播手段和途徑不復存在了。以前依托大眾傳媒向大眾進行傳播，等于是站在山頂上，用廣播的方式，居高臨下地進行宣傳，并且聲音會傳到很遠，能覆蓋很多人。而互聯網使傳媒高度分散化了，電視所占份額大幅度下降。在互聯網領域，網站、貼吧、微博、微信等，各種渠道都在傳播。最近火起來的網紅直播，同一個時段可能有幾十萬人在做直播，選擇哪一個直播室？選擇哪一個網紅呢？分散化的傳媒結構對很多企業來說構成了傳播困境，最典型的是加多寶。它是前幾年傳播最有效果的明星企業，而它目前所面臨的問題比較復雜，比如紅罐包裝換成金罐的影響。有業內人士分析，加多寶沒有投浙江衛視的“中國新歌聲”的廣告，可能是個失誤。它不投電視廣告，肯定有它的道理，也許是要改變大眾傳媒方式；但在改變之前，還是要找到新的模式，否則就有可能削弱市場上的影響力。

       許多傳統企業最初面對互聯網的時候，都是比較慌亂的?；ヂ摼W尤其是電子商務增添了企業價值鏈、業務運行的復雜性。有的企業一下子撲上去做電商，而且完全順著電商的邏輯運營，比如實行低價策略，形成了線上與線下巨大的價格差距，線下傳統的經銷網絡受到了很大的沖擊。實際上線上的銷售量非常小，遠遠不能彌補線下銷量減少的損失。還有所謂的低價“爆品”，對企業的長遠發展也是一個陷阱。

       有一些服裝企業遭遇互聯網，自認為找到了一條能夠處理庫存的下水道，會把一些多年的庫存非常便宜地在互聯網上甩賣，而它們所不知道的是，互聯網上的顧客對品牌是有高敏感度的，低價甩庫存的做法，對品牌帶來的是巨大的傷害。

        這些例子說明，很多企業在應對互聯網沖擊的時候，并沒有進行系統、深入的思考。潮流一來，大家不撲進去，好像會失去未來。但是盲目撲進去之后，很可能連現在都失去了。

 

       3.“第三座大山”：國內外市場需求的萎縮和冷卻

       過去的幾十年，中國的內外部市場需求始終處于膨脹、放大的狀態。很多中國企業的成功，主要有兩種模式。一是在一個13億人的大市場上找到了機會，并把機會轉變為收益，所以在家電、通信、日用品、食品領域都出現了幾百億、上千億級的巨頭企業。另外一個成功模式就是中國加入了WTO之后，隨著國外產業的轉移，利用勞動力的成本、數量優勢，為全世界提供價廉物美的產品，我們到世界各地去都能在商品上找到中國制造的標簽。

       現在，這樣千載難逢的機遇基本上不存在了。就國內市場而言，由于人口老齡化、主流消費品滲透率飽和等原因，消費需求在下降；同時中國很多領域的產能過剩，投資需求也在下降。一些傳統行業“去產能、去庫存”將會延續較長時間，總量性機會將會消失（結構性機會依然存在）。

       而國外市場，美國的經濟陰晴不定，也正處于結構轉型中。歐洲實際上已陷入結構性危機之中。原因不僅僅是來自地中海對岸的阿拉伯難民問題。南、北歐生產效率差距太大，統一的歐元無法體現不同國家的產業競爭水平，未來歐洲的整體性很可能被瓦解。傳統的金磚四國，其中的巴西和俄羅斯，經濟發展模式存在缺陷，過于依賴初級資源，而在新技術革命背景下這些資源將來不大可能增值，經濟增長會受到拖累?？v觀全球，未來10-20年時間內，能保持較快增長速度的除了中國，其他發展中國家大概就是印度、越南、印尼等幾個人口大國了。需要說明的是，這些國家未來很可能是全球新的經濟格局下的受益者，它們與中國爭奪低端制造的份額。

 

       4.“第四座大山”：比較優勢的削弱

       不久前，林毅夫教授和張維迎教授展開了一場爭論。林教授以中國經濟存在“后發優勢”的觀點著稱。在后發優勢中，一個最重要的優勢是勞動力數量大、品質優、充分供給、報酬低廉。周其仁教授曾把中國經濟幾十年來的增長動能，用水平面的差距來說明。一個差距是中國與發達經濟體消費水平的差距，另一個差距是中國與發達經濟體勞動力成本的差距。把國門打開后，這兩種差距的巨大，是中國經濟驚天爆發的主要原因。

       現在，這兩種差距卻在縮小。在人口老化、勞動力供給減少、生活消費水平提升以及通貨膨脹尤其是少數“增長極”城市住房價格飛漲的背景下，中國勞動力的價格提升得非常快，這對中國的制造企業——它們是中國企業的主體，構成了一個非常大的發展制約。所以，一些小企業主業務做不下去了，他們跑到深圳、北京、上海去買房，也算是一種理性的選擇。因為在多重挑戰之下，很多事情再拼命做也可能不會有什么好的效果。

 

 

       如果把視線投向企業內部，一些民營企業確實也存在轉型的內在要求。大部分民營企業處于產業鏈的不利位置，采取低附加值的加工模式，存在過度模仿的無序競爭，長期發展缺乏技術支撐；同時對顧客需求關注不夠，市場行為仍然是銷售驅動；當收益遞減時，傾向于規模擴張。

       上面描繪的種種低層次生存模式背后的原因是什么？妨礙中國民營企業成長最主要的問題是什么？我在《重生：中國企業的戰略轉型》一書中提到過，就是投機主義。主要表現為企業長期目標缺失。吳春波老師在我這本書的發布會上的發言中，把這種投機主義概括成“等不及”。由于目標短期化導致企業長期競爭基礎薄弱，比如缺乏技術能力、缺乏管理體系等等。我們常說，“鐵打的營盤流水的兵”。人可以流動，但鐵打的營盤是什么？就是技術和管理的積累。而中國民營企業缺的就是“鐵打的營盤”。

        與目標短期化相關，一些民營企業偏愛規模目標，而實現規模的方式又是基于外部機會的橫向擴張?？v向打深井，把顧客價值做到極致，或者在整個產業鏈上形成主導地位等等，這些做得都不夠。大家普遍喜歡撈浮財，比如都去開發房地產。房地產這個“藥”吃下去，其他業務都失去了味道。

        有的朋友可能會問，為什么會有投機主義？一方面當然是傳統小農文化的影響，另一方面也是不穩定、多變外部環境的心理折射。而最重要的原因，是一些民營企業領導人領導力不足。這既構成了民營企業戰略轉型的深層原因，同時也是民營企業戰略轉型的制約。

根據本人的觀察，一些民營企業家領導力缺陷，可以用三“缺”來概括：

第一是缺“心”。

       這里的“心”，首先指心愿，也就是動機。缺“心”，則是指使命動機的缺失。很多企業家創業時，其動機主要是“脫貧致富”。但是，當財富動機實現之后，需轉向使命動機。只有使命，才能引領、驅動企業家長期銳意進取、持續艱苦奮斗。企業家賦予企業長期目標，實際上是使命感的一種體現。但是，眾所周知，中國人大都不具有純粹的宗教情懷，像清教徒那樣為上帝而勞作的精神較為罕見。從傳統儒家“家國情懷”延轉而來的一些近代實業家身上的“產業報國”理念，似乎也被沖刷、稀釋得難見蹤影了。所以，重塑使命，是中國民營企業戰略轉型的核心任務。

       “心”，其次是“心力”。“心力”是高密度的心理能量。它由使命、信念而來，是意志力也是思考力，亦與勇氣等個性因素有關。企業家的心理能量是引領企業組織前行的第一驅動力。少了這種心力，就無法影響和吸引他人，也難以率領企業克服重重險阻。一些企業家在長期的奮斗過程中，心力有所流失，心理能量的補充不能彌補耗損，產生了疲憊感、無助感、迷茫感，這時很容易被逍遙文化、退隱文化、空無文化所吸引。明朝大思想家王陽明將知與行打通、內王與外圣融合，使儒學煥發出新的生命力，對近代日本和我國的一些重要歷史人物產生過重要影響。今天的企業家，在蓄涵、鍛煉心力時，可以從王陽明思想中汲取營養、獲取力量。

 

       第二是缺“力”。

       這里的“力”指的是企業家的領導力。對部分民營企業家而言，最為欠缺的，一是戰略視野和洞察力，二是價值觀能力，三是管理知識型員工的能力。

我們前面談到中國民營企業普遍存在投機主義傾向，存在目標短期化問題。一個重要原因是戰略眼光不夠長遠，也缺少穿透力，看不清事物變化的趨勢和背后的邏輯。很多民營企業家由于文化水平不高，當所需決策問題包含多個變量，結構變得復雜時，常常會出現重大漏失和錯誤。由于缺乏科學思維訓練，容易產生非理性行為。

       選擇價值觀、堅守價值觀、用價值觀影響組織成長，將價值觀運用到企業管理之中，是企業領導人最重要的管理行為，即價值觀型管理。這種管理方式所需的領導力就是價值觀能力。價值觀能力的缺失，主要表現為價值觀選擇的迷茫以及踐行的虛空。對很多民營企業而言，外部互動缺理念，對內治理缺規則。墻上貼滿了口號，要么缺少針對性；要么偏離企業屬性，將企業文化“意識形態化”；或者將企業家個人的文化偏好強加給組織。就文化踐行而言，一些企業未將價值理念與企業戰略、運營流程、企業制度規范相融合；缺少使全體組織理解、認識企業文化的傳播、溝通機制；核心團隊尤其是上層領導者做不到以身作則，言行不一，潛規則盛行；文化氣場稀薄，組織缺乏凝聚力。從企業文化的類型看，中國民營企業家出于自我經驗，比較容易選擇高壓式的軍事型文化或者有些溫情的家庭型文化。實際上，企業組織有點像軍隊，有些像家，但又不是軍隊，不是家。如何塑造一種符合未來趨勢、適合新一代員工的現代企業組織文化，是很多企業家需要認真思考和學習的。

       部分民營企業家無“力”的第三種表現是不能有效地管理知識型團隊。隨著企業戰略轉型，年輕的、受過良好教育的員工比例會越來越高。但如何管理他們，超出了一些文化程度不高、機會型企業家的經驗。對于知識型員工的人格、心理特點，愿望和追求，敏感點和禁忌處等，缺少真切、細致的體會和認知；找不到與知識型員工溝通、互動的合適方式，也難以在制度、體質、機制、體系層面形成知識型團隊建設的完整方案。與此相對應，一些民營企業家非邏輯化的思維方式、多變的決策風格、個人化的文化主張以及帶有個人崇拜色彩的組織氛圍，亦不為知識型員工所認可。

 

       第三是缺“量”。

       這里的缺“量”，是指缺乏度量。俗語云：宰相肚里能撐船。度量意指企業家的氣度和胸懷。企業家度量的大小，直接決定企業事業的邊界。所謂無“量”，主要體現在三個方面：

        第一，從利益共享度看，不能以普惠方式調動員工的積極性。說到底，還是對財富太在意，對個人及家族的利益邊界把守得過緊。在股權設計上，很多企業依然是一股獨大；在股份比例和企業控制權的相互關系上，習慣于將控制權和大股東地位直接對應起來。

        第二，從內部分權度看，權力過于集中。不僅僅大權獨攬，對小權也很在意。大事一言九鼎，小事時時參與，不能發揮企業組織內部多層次主體的自主性和積極性。不僅僅容易導致重大戰略失誤，而且也使組織缺乏活力，了無生機。在管控方式上習慣于人治；與此相關聯，企業缺少規范化的有序分權機制以及管控體系，使得內部的“信任”關系建立不起來。圈子里的熟人由于長期交往比較了解，老板使用起來尚能放心，但對“陌生人”（引進的職業經理人）就很難充分信任和放權了。

        第三，從文化包容度看，對不同文化的容納、吸納能力弱，價值理念的開放程度低，既封閉又偏狹，將本應源頭活水的企業文化弄成一潭死水。企業文化建設和管理時，過于強調“求同”，對不同風格、個性的亞文化、子文化的“存異”關注較少，未能給予它們一定的生存空間，抑制了組織內部的活力和創造性。有些民營企業，沒有把組織的價值理念轉變為組織成員內心的自覺追求和敬畏，反而將其當成了時刻念叨的“緊箍咒”，妨礙員工的獨立思考；同時缺少信息透明和討論辯駁的組織機制，組織成員缺少建言、參與的途徑，信息流動以縱向為主而非網絡狀橫向為主；在某種程度上，這些現象也是文化包容度不夠的體現。

 

 

       由于職業關系，我經常與一些民營企業家打交道。他們很希望了解一些快速見效的方法，尤其對新概念很感興趣。他們很愛學習，參加各種培訓班、私董會，甚至花很多時間到海外游學。恕我直言，大部分的學習都是在浪費時間和精力。任何一個企業所需的知識，90%都在內部，都在與自身關聯的產業鏈價值網絡和生態體系之中。我們所需的真正智慧，來源于基于實踐的深度思考，來源于開放、民主的學習機制。只有通過持續、反復的討論或辯論，才能激發、匯集群體的智慧。既不能完全迷信智慧源于一線，但也不能完全依賴決策層的高瞻遠矚。通過上下聯動、內外交互，就有可能發現事物的真相、本源和規律。此外，應鼓動邊緣性創新，以分布式的結構引發智慧的生成。

        面對不確定的未來，企業需遵循若干核心理念。它們屬于規則中的規則，是一個企業的根本價值觀，我們將其稱為“元規則”。元規則是共性規律，是人類在與環境的互動中沉淀下來，指導、確保種群和社會生存、發展的基本原則。有些朋友也許會問：這些理念難道會延續千年甚至更長時期嗎？當然，“元規則”也會更新，但更新的節奏較慢。因為它們以較高抽象度跨越了不同時空。企業的一些較為具體的經營管理理念，不僅需經過事后的實踐驗證，也需要事先用“元規則”來評判。中外優秀文化都為我們提供了寶貴的思維和智慧資源，如中國文化傳統中的“道法自然”“仁者愛人”“知行合一”“自強不息”“格物致知”等；如西方文化傳統中的“規則面前人人平等”，理性、有論據、抽象化、符合邏輯的科學方法等。

 

 

       當我們迷惘和困惑時，只能重溫德魯克所言的幾個基本假設，只能面對最初始的問題：誰是我們的顧客？我們的顧客需要什么？我們需要為顧客創造什么價值？有時候企業的路已經走偏了，回歸原點，意味著正本清源，歸零思考，反而為轉型找到了新的起點。

       在當前信息高度流動、消費者高度認知、市場高度競爭的背景下，對顧客價值必須有一個全新的認知。三星這樣的行業巨頭，會因為一塊小小的電池而遭遇滑鐵盧，而蘋果iPhone7黑顏色面板上的一點磨損可能成為妨礙銷售的重大缺陷。因此對顧客價值的認識要更加精準，也要更加慎重；顧客價值的載體和形態要更加完美；顧客價值的實現方式要更加簡便；顧客價值的來源要更加豐富和堅實——無論是技術的，還是管理的，抑或文化的、歷史的；為顧客創造的體驗場景要更加真切、更加細致、更具質感，過程的展開更加立體復合、更加出人意料、更加搖曳生姿；為提升顧客價值需投入更密集、更強勁、更大規模的資源。不久將上映的李安電影新片《比利·林恩漫長的中場休息》，且不論劇情如何，光是3D、4k、每秒120幀的頻率，就會給觀眾強烈的視聽沖擊。

       中國的企業需向美國企業學習戰略的結構性創新，主要表現為商業模式的創新。在此前提下，需向日本企業、德國企業學習對產品品質精益求精的追求。把好產品做出來，切實尊重顧客權益，就一定能得到顧客的熱烈回應。最近我接觸到一家生產潤滑油的企業康普頓。在殼牌、美孚、嘉實多等國際巨頭的強力擠壓下，康普頓堅持產品、服務的高品質路線，成功開發納米新技術產品，品質性能明顯提升，受到許多司機、修理工的歡迎，在競爭極為激烈的市場上占據了一席之地。