·概念和模式
　　
　　MIT斯隆管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力中心堪稱世界最有影響的領(lǐng)導(dǎo)力研究機(jī)構(gòu)，其網(wǎng)站首頁醒目位置有該中心代表人物彼得·圣吉的這樣一個判斷：領(lǐng)導(dǎo)力是分布的；領(lǐng)導(dǎo)力并非只屬于CEO，它能夠且應(yīng)該滲透到公司的所有層級中。這描述的正是最近幾年在西方領(lǐng)導(dǎo)力研究和實(shí)踐領(lǐng)域最具革命性的概念之一：分布式領(lǐng)導(dǎo)（Distributed Leadership）。與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)或角色不同，分布式領(lǐng)導(dǎo)主要探討由多人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的領(lǐng)導(dǎo)模式。管理大師明茨伯格于2006年特地在《金融時報》上撰文，提出組織應(yīng)該將以個人為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉植际筋I(lǐng)導(dǎo)。他提出，分布式領(lǐng)導(dǎo)就是組織的不同成員根據(jù)自己的能力和環(huán)境條件的變化動態(tài)地分享領(lǐng)導(dǎo)角色。MIT領(lǐng)導(dǎo)力中心甚至決定將未來二十年的研究重點(diǎn)放在分布式領(lǐng)導(dǎo)之上。
　　
　　管理學(xué)的另一位大師查爾斯·漢迪也指出了分布式領(lǐng)導(dǎo)的重要意義，并且還用一個賽艇團(tuán)隊的例子說明了分布式領(lǐng)導(dǎo)的模式。比賽時，領(lǐng)導(dǎo)角色由站在船尾的矮個子擔(dān)任，他可能并不會劃船。尾槳手決定劃槳的節(jié)奏，所以也是領(lǐng)導(dǎo)者。此時的船長只是一個普通的槳手。而在不比賽時，船長和教練分享著領(lǐng)導(dǎo)的角色。這也正與分布式領(lǐng)導(dǎo)開創(chuàng)學(xué)者之一的斯皮蘭斯在2004年提出關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和情境三者的互動過程相吻合，他認(rèn)為隨著時間和環(huán)境的推移，領(lǐng)導(dǎo)和下屬的角色可以交換，而在某一具體時刻，領(lǐng)導(dǎo)者可以多于一人。極端情況下，所有人都可以共享領(lǐng)導(dǎo)角色。
　　
　　Gronn提出分布式領(lǐng)導(dǎo)有三種形成的方式，自發(fā)的（Spontaneous）、本能的（Intuitive）和制度化的（Institutionalized），這對于認(rèn)識分布式領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)行模式有很大的幫助。如果為了解決某一問題，多人甚至是所有人都貢獻(xiàn)出知識和領(lǐng)導(dǎo)力，問題解決完后大家的合作自動消解，幾乎沒有人意識到自己也提供了領(lǐng)導(dǎo)力，這就是自發(fā)的分布式領(lǐng)導(dǎo)。如果經(jīng)過一段時間后，兩人或兩人以上形成了緊密的合作關(guān)系，合作伙伴之間也都意識到自己是“共同領(lǐng)導(dǎo)”，這就是本能的分布式領(lǐng)導(dǎo)。如上的前兩種情況在項目研發(fā)團(tuán)隊或咨詢團(tuán)隊中都是比較常見的。而如果企業(yè)通過正式的制度或結(jié)構(gòu)的調(diào)整將領(lǐng)導(dǎo)力分散下去，不管是正式領(lǐng)導(dǎo)還是非正式領(lǐng)導(dǎo)，都是在這樣正式的安排下產(chǎn)生的，這就是制度化的分布式領(lǐng)導(dǎo)，比如，Dell公司專門成立“CEO辦公室”，首席執(zhí)行的責(zé)任通過制度化的方式分解給幾個人，而非只是CEO一人擔(dān)任。對于一個企業(yè)而言，現(xiàn)實(shí)的情況往往是三種形成的方式都存在，但通常應(yīng)該是以一種方式為主的。
　　
　　·價值和背景
　　
　　之所以普遍認(rèn)為分布式領(lǐng)導(dǎo)極具研究價值和學(xué)術(shù)前景,這一模式將會在未來的管理實(shí)踐中扮演越來越重要的作用，并被稱為領(lǐng)導(dǎo)力的明天，其主要原因在于：
　　
　　第一，在迅速變革和全球一體化的浪潮下，競爭壓力越來越大，管理者所面臨的環(huán)境越來越動蕩和復(fù)雜，具有比以往更高的不確定性。有限理性的管理者無法通過個人的命令對下屬進(jìn)行全面的控制，也無法通過個人的努力來梳理紛亂龐雜的信息，更無法僅通過個人的決策就能引領(lǐng)整個組織。與之相關(guān)的學(xué)術(shù)背景是，很多學(xué)者認(rèn)為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論中只關(guān)注“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”（HeroicLeadership）是一種偏見，完全忽視了不同領(lǐng)導(dǎo)間的相互影響過程。分布式領(lǐng)導(dǎo)最主要的特征就是：領(lǐng)導(dǎo)是人與人互動的產(chǎn)物，重視非正式領(lǐng)導(dǎo)的作用，突破了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)研究中只探討正式領(lǐng)導(dǎo)者的所應(yīng)具有的特質(zhì)或行為的思維慣性，開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的功能被分布在各個層次或部門的實(shí)踐，突破了原來的靜態(tài)研究視角，轉(zhuǎn)而關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)換、行為流動的動態(tài)過程。在企業(yè)中，種種問題也開始困擾英雄式領(lǐng)導(dǎo)。在美國的民意測驗表明，只有16%的人相信他們公司的管理者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎正在失去往昔的光彩。接二連三的財務(wù)丑聞甚至敗走麥城引起公眾的憤怒。“救世主”CEO單槍匹馬就可以拯救和發(fā)展企業(yè)的例子越來越成為神話。領(lǐng)導(dǎo)力在這樣的背景下向外分布成為了某種程度上的必然，英雄式領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)的巨大壓力也會得到相應(yīng)的釋放。
　　
　　第二，知識經(jīng)濟(jì)時代培養(yǎng)了越來越多的知識型員工，下屬的全面提升對管理者提出了新的挑戰(zhàn)。面對素質(zhì)越來越高，專業(yè)技能越來越強(qiáng)的員工，管理者再也不是“萬能”的，而下屬也有了領(lǐng)導(dǎo)的能力及意愿，他們還往往比管理者更了解實(shí)際的問題和解決方案。尤其是具有專業(yè)知識的下屬往往是一個組織的核心競爭力之所在，因為個人的專長常體現(xiàn)為默會知識，而默會知識是高度個體化且難以言傳的。當(dāng)知識和領(lǐng)導(dǎo)力不匹配時，可以選擇將知識轉(zhuǎn)移給有領(lǐng)導(dǎo)力的人，或是將領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)移給有知識的人，考慮到專門知識轉(zhuǎn)移的難度，后者的轉(zhuǎn)移經(jīng)常會成為企業(yè)的首選。分布式領(lǐng)導(dǎo)在這樣的條件下自然而然的產(chǎn)生了，高素質(zhì)的專業(yè)化中基層干部和員工開始有平臺來充分施展自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。微軟中國提出的“全員領(lǐng)導(dǎo)力”在企業(yè)界引起巨大反響，其本質(zhì)正是分布式領(lǐng)導(dǎo)。