劉振亞提出了“雙向延伸，兩翼齊飛，內外并舉”的發展戰略，即延伸市場，延伸產業鏈；把多業經營與主導產業作為集團發展的兩翼；面向省內外，國內外發展。在以“魯能”冠名的品牌下，山東電力先后涉入了金融證券、信息通訊、工業實業、商貿旅游、體育文化等多個產業。這其中不僅包括電工電器這樣的關聯性產業，也包括IT互聯網、生物工程、新能源、新材料等高新技術產業；魯能還大舉進軍房地產業，北京西單賽特商城、椿樹園小區便是其手筆，并積極介入煤炭、石膏等資源性產業的開發；另外也是眾所周知的，劉振亞一手打造了魯能泰山足球俱樂部，在他離開山東上調北京的前一年，也就是1999年，成立不到兩年的魯能泰山隊一舉奪得了當年聯賽和足協杯兩項冠軍，成為中國足球第一個“雙冠王”。當時劉振亞在山東電力內部曾有一句流傳很廣的話：“是公雞就要打鳴，是母雞就要下蛋，是公司就要賺錢。”顯示出那個年代國有企業少有的“狼性”。截至1999年底，山東電力集團擁有電力主導產業資產596億元，利稅33.54億元，利潤8億元，資產保值增值率103.56%，“魯能”品牌評估價值428億元。

　　尤其值得一提，也是外界爭議最多的，即山東電力積極實施“產融結合”戰略，大踏步進入金融行業。早在1996年，它就抓住機會參與華夏銀行改造，成為該行第二大股東(后經股權受讓，成為第一大股東)；1997年，又控股收購了濟南國際信托投資公司，直接進入金融領域；1999年則更是遍地開花：先后以16%的股份成為湘財證券第一大股東，以40%的股份控股蔚深證券，以68.5%的股份入主山東金惠期貨，投資交通銀行成為第四大股東，并經保監會批準，成立魯能英大保險代理公司，開始開展保險代理業務。同年，運作“山東國電”在香港上市，“魯能泰山”在國內上市，兵分兩路挺進資本市場。對此，劉振亞當時曾在媒體上表示，一個企業要大發展，單靠生產經營一條腿走路是不夠的，必須一手抓生產經營，一手抓資本運營，推進產業資本與金融資本的有機融合。

　　不難看出，這些經營思路與他日后執掌國家電網公司的很多做法，大體上是一脈相承的。顯然，在劉振亞看來，他肩上擔負的不僅有安全可靠供電的社會責任，也有作為“企業家”的責任，他必須審時度勢，大膽創新，竭盡全力把企業做強做大。這兩者并不矛盾，而且是統一的：只有一個“資產優良”、“業績優秀”的國家電網公司，才能真正保障“電網堅強”，為用戶提供“優質的服務”。(此所謂“一強三優”，系劉振亞上任之初為國家電網公司確立的發展目標。)比如自2006年以來國家電網實施的“戶戶通電”工程，累計讓全國98.1萬無電農戶364萬人用上了電。作為一項不可能盈利的民生工程，其巨額成本需要由國家電網承擔。沒有強大的企業實力，何談履行社會責任？

　　從這個意義上說，劉振亞雖身為“放牛娃”，一直以來卻以“牛主人”的責任心和使命感，不斷推動企業向更高的目標邁進，其行為本身已是“企業家精神”煥發的表現，理應引起我們的珍視，而非鞭撻。主政山東電力時，他就主動與美國南方電力、法國電力、日本電力等世界級的同行對標，提出了創建國際一流電力公司的目標；執掌國家電網后，他又為之定下了“建設世界一流電網，建設國際一流企業”的奮斗方向；特高壓顯然給了他一次超越世界的好機會，因此他不無自豪地向媒體宣稱：“世界上的高速公路，是西方最先搞的；電力高速公路，是中國最先搞的；我們要搞的國家電網是世界上規模最大的，電壓等級最高的，是世界頭一份、獨一份。”而在收購平高、許繼后，他又在內部講，國家電網要打造中國的ABB、西門子……

　　可問題是，為什么國家電網表現出的這諸般抱負和強烈的進取心，會引來一浪高過一浪的批評聲，甚至被認為是比它的“壟斷”還要可怕的東西呢？分歧之一也許在于，反對者們所理解的“國家電網公司”，跟劉振亞所定義的“國家電網公司”，存在著很大的不同。在反對者眼中，國家電網公司大概僅只是一張電網而已，除了老老實實、一心一意地建設、運營和維護好這張網，它絕不該再有其他的念想。而且作為“改革的過渡性產物”，這張網本身就應被進一步分拆和肢解，一個日益壯大的國家電網公司只會增大改革的阻力，當然要旗幟鮮明地反對；但在劉振亞看來，國家電網公司恐怕首先是一家企業。我注意到2004年劉上任之初，即將國家電網公司機關的稱呼，由“本部”變成了“總部”，或許在他的構想中，“國家電網公司”應該是“國家電網集團”：電網作為其下屬的最核心的業務，擔負著為經濟社會發展和人民生活提供安全可靠供電服務的社會責任和政治責任，除此以外，它還將開展一系列與電網關聯的業務，通過資源共享，優勢互補以及集團化帶來的合力，確保國有資產保值增值和企業利潤最大化目標的實現。同時，這些業務顯然也被賦予了“國家隊”的使命。