在下游運營商均被五大電力央企主導(dǎo)的風(fēng)電市場，華銳風(fēng)電一直是“訂單之王”。為了獲取訂單，韓俊良辦法頗多。
　　但有媒體報，道韓俊良在市場開發(fā)中極為重視政府關(guān)系，卻忽視了技術(shù)研發(fā)等關(guān)鍵因素。王曉坤也指出，但作為技術(shù)密集型的行業(yè)，風(fēng)電設(shè)備企業(yè)發(fā)展最終還要落實到技術(shù)上來，韓俊良雖是技術(shù)出身，卻不關(guān)注技術(shù)。
　　業(yè)內(nèi)人士指出，一旦缺乏產(chǎn)業(yè)政策、主管部門和大型國企中任何一家的扶持關(guān)愛，華銳風(fēng)電激進的發(fā)展模式就可能陷入萬劫不復(fù)之地。
　　一語成讖。2011年，中國風(fēng)電行業(yè)發(fā)生了兩場大規(guī)模的事故，由于風(fēng)力發(fā)電設(shè)備電壓不穩(wěn)造成脫網(wǎng)，并引發(fā)人員傷亡，這其中不乏華銳風(fēng)電的設(shè)備。事故讓國家能源局對風(fēng)電設(shè)備并網(wǎng)有了更加嚴格的監(jiān)管，收緊對于風(fēng)力發(fā)電項目的審批。并且與國家電網(wǎng)等各方關(guān)系沒有理順，多地出現(xiàn)棄風(fēng)電現(xiàn)象。另外，經(jīng)過幾年的飛速發(fā)展，國內(nèi)風(fēng)電市場已趨于飽和。新能源泡沫破滅后，包括風(fēng)電在內(nèi)的多種新能源投資皆陷入行業(yè)低谷。
　　這些因素影響之下，華銳風(fēng)電上市首年業(yè)績大幅“變臉”。根據(jù)修正后的2011年業(yè)績數(shù)據(jù)，當(dāng)年華銳風(fēng)電的營業(yè)利潤較2010年下降了89%，年營收也僅有2010年的一半。
　　業(yè)內(nèi)人士指出，在國內(nèi)風(fēng)電行業(yè)收縮的情況下，盡管現(xiàn)金流不佳，華銳風(fēng)電依舊選擇了激進擴張的戰(zhàn)略。
　　在2011年年報中，韓俊良提出“兩海”戰(zhàn)略大力發(fā)展海上風(fēng)電、海外市場。韓俊良的邏輯看起來很簡單：國內(nèi)市場止步不前，就轉(zhuǎn)向國外開拓新市場。但這意味著在業(yè)績不佳的情況下，還要進行大量的資金投入。此番“冒險之舉”，直接導(dǎo)致了華銳風(fēng)電在2012年首度出現(xiàn)虧損。
　　而華銳風(fēng)電在管理、技術(shù)和質(zhì)量上的問題也不斷暴露，不僅由于風(fēng)機質(zhì)量問題讓報修率大大提高，而且還深陷國際知識產(chǎn)權(quán)糾紛中不能自拔。該公司在管理上的極其粗放，也讓這個迅速變大的企業(yè)屢屢折戟。
　　據(jù)媒體報道，韓俊良在走政府路線時，對上下游供貨商的態(tài)度卻是另一番光景。在韓俊良看來，在中國做市場，最重要的是搞定政府資源，只要把自己做大做強，供貨商等客戶會像蒼蠅盯著蛋一樣，會到處求企業(yè)合作，自動送上門。
　　2011年3月，國家有關(guān)風(fēng)電政策趨緊，華銳風(fēng)電拒收美國超導(dǎo)依照訂單合同準備的部分風(fēng)機電氣部件導(dǎo)致與供應(yīng)商關(guān)系惡化。隨后，美國超導(dǎo)向北京仲裁委員會提出仲裁申請，要求華銳風(fēng)電支付未付貨款及違約損失。9月，雙方矛盾升級，美國超導(dǎo)就知識產(chǎn)權(quán)及軟件源代碼起訴華銳風(fēng)電。
　　2012年，美國取代中國成為全球新增風(fēng)電裝機最多的國家。和美國超導(dǎo)的技術(shù)官司不但得罪了合作伙伴，還影響了華銳風(fēng)電的市場形象。
　　有傳聞稱，正因如此，華銳風(fēng)電與超導(dǎo)方面合作的數(shù)個大項目才被叫停，巴西、歐盟等公司也都避開了和華銳風(fēng)電合作。在美國市場，華銳風(fēng)電還受到最大風(fēng)機制造商GE的擠壓。歐洲市場則因歐洲大幅削減可再生能源補貼而陷入停滯。
　　高管換血難扭頹勢
　　臨危受命的尉文淵對公司進行了大刀闊斧的改革，華銳風(fēng)電上下也感受到了與“韓俊良時代”的不同。
　　“韓重量，尉重質(zhì)。”一位業(yè)內(nèi)人士指出，以前華銳風(fēng)電一味追求規(guī)模，以銷售為中心，尉文淵開始注重效益。
　　華銳風(fēng)電一位高管評價稱，尉文淵的改革思路是“由內(nèi)及外”，先理清內(nèi)部，再去關(guān)注市場。據(jù)悉，尉文淵改革的第一步是為公司瘦身，實行扁平化管理，先后成立了東北、華北、華東和西北四家區(qū)域子公司，要求其自負盈虧，并關(guān)閉了南通、酒泉等幾家效益不好的子公司，成立了負責(zé)投資業(yè)務(wù)的專業(yè)化公司和國際公司。但裁員、減薪、放假，讓勞資矛盾一度激化。
　　尉文淵的第二步是外部改革。2013年，其計劃大力推動在手訂單的執(zhí)行工作；計劃形成母公司和子公司兩級銷售體系，建立和發(fā)揮子公司銷售功能，重點挖掘本區(qū)域內(nèi)各類客戶資源；大力強化海外市場銷售工作，將中東歐及南美市場作為突破重點。
　　尉文淵還計劃進一步拓展市場空間，尋找華銳風(fēng)電新的業(yè)務(wù)增長點，向整個風(fēng)電產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的方向進行轉(zhuǎn)化，推動開展風(fēng)場投資經(jīng)營的業(yè)務(wù)發(fā)展。
　　然而，“尉氏改革”只進行了一半，奏效甚微，2013年一季度華銳風(fēng)電的營業(yè)收入同比下降41％，營業(yè)利潤同比下降144％，凈虧損2.48億元。其股價也仍在5元左右徘徊。
　　業(yè)內(nèi)人士指出，尉文淵的上臺是一種臨時性的措施，本身并不是一件好事。在其看來，尉文淵是資本市場出身，但資本市場跟產(chǎn)品市場畢竟是兩回事，對華銳風(fēng)電的現(xiàn)狀而言，投資人出局而由熟諳具體業(yè)務(wù)運營的高管接位是一件好事，今后在管理上會更加順暢。
　　但有人指出，華銳風(fēng)電的人事變動，最根本的目的是為了改善公司財務(wù)虧損的境況，但是客觀來說，高管層的變動對于改善公司業(yè)績于事無補。面對風(fēng)電行業(yè)的艱難境況，高層頻頻換血，更加讓華銳風(fēng)電的前景愈加撲朔迷離。