這種情況一直持續到上世紀80年代，直到華潤（集團）有限公司成立之后，才發生改變。
　　“輪換制”終結，宋林逐步上位
　　在干部隊伍建設上，華潤在給外貿部的方案中提出：擬逐步改變目前派干部的方法。
　　1978年改革開放后，對華潤的沖擊最大。
　　1978年8月，中央要求廣東省率先從外貿系統分離，開始自辦進出口，兩年后，廣東省成立負責進出口公司——粵海公司。
　　1980年11月，28個省市的代表召開會議，其中，17個省市宣布外貿脫鉤，自己對外，自負盈虧。受此沖擊，以前靠國家計劃提供貨源的華潤，出口貨源斷了。
　　華潤開始謀求轉型，派人到大陸，主動與各省市、企業聯系，尋找貨源。此時，中央給華潤的任務也變了。1980年12月，外貿部副部長賈石在會見時任華潤負責人時提出，華潤的任務是：起商務參贊作用，管理協調，咨詢服務；賺錢，做買賣，下屬各公司要自負盈虧。
　　在更早的1977年的下半年，華潤就開始醞釀擴大實業投資，辦工廠和養殖場。
　　1979年，華潤開始涉足房地產，和李嘉誠等合作開發天水圍地產項目。華潤公司還與香港科苑公司合資創辦華科公司，生產集成電路等產品。
　　華潤一步一步由一個貿易代理公司向實業化邁進。1978年，改革開放以后，是華潤擴張的開始：此后四年，華潤新開公司52個，其中獨資29個，合資23個。
　　在公司業務轉變的同時，華潤也在尋求干部管理制度的改變和突破。
　　整頓業務的同時，時任華潤董事長張建華也開始注重培養自己的管理人員。華潤培養了一批香港當地員工，提拔為中層干部，但是此時華潤還是以內派干部為主，而這些干部依舊是要輪換的，穩定性無法保障。
　　1981年，華潤將《華潤公司體制改革方案》上報外貿部，尋求成立集團、企業化。次年1月，外貿部“同意華潤公司改為有限公司，成立董事會”。
　　在業務改制上，華潤提出，由“代理關系”向“買賣關系”轉變，走向市場；可以以外商身份回大陸投資；建立干部隊伍。
　　在干部隊伍建設上，華潤在給外貿部的方案中提出：根據形勢發展的需要，擬逐步改變目前派干部的方法。今后華潤集團作為一個企業，要求列入國家培訓計劃，請內地院校每年培養30至50名大學生……干部隊伍要保持相對穩定，不斷提高素質。現在港的內派隊伍凡條件適合繼續工作的，暫不輪換。
　　這些意見獲得了外貿部的同意，這也開創了華潤新的干部管理體系。
　　干部培養方式改革兩年后，1985年，當時剛大學畢業的宋林進入華潤，并在30年間由實習生，沒有“被輪換”的、一步一步的升遷，成為集團董事長。
　　1983年9月23日，華潤（集團）有限公司正式成立，由時任經貿部副部長賈石兼任集團董事長。時任總經理張建華在記者招待會上說：“若以一美元兌換5港元計算，華潤現在的資產約值24億港元。”
　　自此，華潤真正走向現代化經營模式，管理模式也向現代企業轉變，也為此后長達20多年的華潤多元化擴張，成為“并購之王”埋下了伏筆。
　　■ 觀察
　　華潤發展戰略或生變
　　宋林熱衷并購，被舉報也是因為并購，傅育寧是否會延續這種擴張模式還是未知
　　得益于快速并購擴張發展模式，華潤迅速發展成為了一個資產過萬億的商業帝國。王文志舉報宋林，起因正是一樁涉資百億的收購案。宋林被查及被免職后，華潤原有的發展戰略是否會出現改變？外界不禁對此產生疑問。
　　快速并購擴張帶來管理難題
　　在規模不斷壯大的同時，華潤旗下的企業數目迅速增加，業務也越來越龐雜。截至目前，華潤旗下企業數目達到2300家，業務橫跨7大領域。這種快速擴張也給華潤帶來了不少問題。
　　多元化過程中，華潤的企業管理矛盾也不斷顯現：對下屬子公司的管理不力；集團對實業和貿易的未來發展方法沒有明確的規劃；財務管理分散、核心業務不穩等現象嚴重。
　　1999年，華潤提出以強化管理為基本出發點的6S集團公司管理體系，這個管理體系由6部分組成：利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系。
　　2000年1月，華潤開始實行6S體系。