深陷債務危機的華銳風電多次掙扎在生死邊緣。風電巨頭的救贖之路，仍然坎坷。
　　
　　2006年，41歲的韓俊良說服投資客成立華銳風電，通過買圖紙的方式快速切入風電市場。
　　
　　2008年，華銳風電緊跟國家政策轉戰(zhàn)1.5兆瓦大功率機組，采用價格戰(zhàn)手法快速膨脹，一舉拿下國內(nèi)風電廠商的頭號交椅。
　　
　　3年后華銳風電在上海證券交易所上市，以每股90元的天價登陸A股，募資94.6億元，超募58.7億元，這是神話般的崛起。
　　
　　更為戲劇的是，華銳風電飚上巔峰之后業(yè)績旋即變臉，股價高價跳水，成為了登高跌重的代名詞。
　　
　　昔日巨頭風光不再，一直披星戴帽游走在退市邊緣的華銳風電市值不及95億元，近年更連連虧損超百億。
　　
　　而近日，一樁訴訟案再次將曾經(jīng)炙手可熱的華銳風電推向了風口浪尖。
　　
　　華銳風電公告稱，1月25日凌晨收到美國律師郵件通知，陪審團就華銳風電涉嫌電信詐騙、竊取商業(yè)秘密以及共謀罪案件訴訟達成一致決議，認為以上三項罪名成立。法院預計將于2018年6月4日作出判決。如罪名成立，華銳風電最高將面臨48億美元（約合人民幣311.98億元）罰單，相當于罰掉了約3倍身價。
　　
　　雖然2018年1月29日，華銳風電發(fā)布公告稱其2017年度業(yè)績扭虧為盈，但救贖之路依然坎坷。
　　
　　曾經(jīng)的風電“巨無霸”緣何一步步隕落？5次換帥仍未能成功救贖的華銳風電，何時才能“東山再起”？
　　
　　神話崛起
　　
　　華銳風電橫空出世，離不開韓俊良的“富有遠見”與“不計代價”。
　　
　　從創(chuàng)辦到上市，韓俊良作風激進，每賭必中，幾乎每一步都走在政策和市場前面，成為政策的最大受益者。
　　
　　2004年，中國風電尚未大規(guī)模啟動，風機制造80%由外資控制。當年，兼任大連重工機電設備成套有限公司總經(jīng)理的韓良俊做了一個決定：買下德國富蘭德（Fuhrlander）FL1500系列風機生產(chǎn)許可證，這為巨頭誕生埋下了伏筆。
　　
　　2005年7月，國家發(fā)改委出臺政策，要求風電設備國產(chǎn)化率要達到70%以上，否則風電廠不允許建設。此外，風電特許權招標對大功率機組青睞有加。
　　
　　2006年，手握設備和廠房的韓俊良與資金方一拍即合成立了華銳風電。此番與資本的結合，讓大規(guī)模的風機生產(chǎn)制造成為可能。
　　
　　彼時，基地式的發(fā)展對設備國產(chǎn)化，以及追趕國際大兆瓦機組需求極為迫切，時任國家能源局局長的張國寶頒布“風電三峽”戰(zhàn)略。
　　
　　政策打開大門之際，華銳風電候時已久。在業(yè)內(nèi)750KW機型占主流之時，為避免與行業(yè)大佬金風科技正面交鋒，華銳風電選擇上馬1.5MW機型。2006年，華銳風電推出我國首臺國產(chǎn)化1.5兆瓦風電機組。而選擇發(fā)展1.2MW機型的金風科技事后發(fā)現(xiàn)，1.5MW風機更對五大電力集團的胃口。錯失良機的金風科技，眼睜睜看著取得先機的華銳斬獲更多的風電設備大單，攻城略地，一騎絕塵。
　　
　　政策利好之下，急于“跑馬圈地”的發(fā)電集團開始大建風場。華銳憑借兆瓦級風電的優(yōu)勢贏得先機，加上薄利多銷的市場策略、強悍的總裝能力迅速打破行業(yè)格局，把當時“外包模式、出貨慢”的金風科技遠遠甩在身后。
　　
　　基地式的發(fā)展需要壓低風電價格，在兆瓦級風電市場搶占高點后，韓俊良率先打起價格戰(zhàn)。彼時，因“不計代價”地大干快上，實行兇猛低價競爭策略搶占市場，韓俊良更被冠以“價格屠夫”的稱號。
　　
　　看重市場而非技術的華銳風電彼時發(fā)展迅猛，吸引了多家投資機構的關注，知名PE與資本界名人紛紛加入。此后，在資本大佬的推動下，2010年華銳風電向證監(jiān)會提交上市申請，2011年1月，華銳風電以90元/股的發(fā)行價，48.83倍的市盈率登陸資本市場。上市之初，華銳風電共募集資金94.59億元，總市值逼近千億，風光無二。
　　
　　華銳神話的創(chuàng)造不僅得益于其發(fā)展與政策的貼合，更與掌舵者韓俊良密不可分。
　　
　　曾就職國家能源局、科技部，并擔任過大連重工副總經(jīng)理，國企背景出身的韓俊良深諳政府資源之道，堅信抱住政府的大腿就會立于不敗之地，十分注重政府訂單關系維護，這讓華銳風電與國家部委和國有發(fā)電集團的關系更加緊密。
　　
　　資深行業(yè)觀察者告訴《能源》記者，華銳為資本系背景，資本大佬、紅二代、紅三代基因可謂是含著金湯匙出生，在當時深受央企歡迎。值得關注的是，在華銳風電迅速崛起的過程中，其第一大股東大連重工，也為其帶來了實打?qū)嵉睦麧櫋?br /> 　　
　　巨頭隕落
　　
　　2006年至2010年，華銳風電成為中國風電行業(yè)黃金五年的最大受益者。但“成也蕭何敗也蕭何”，政策的抽離直接導致華銳風電“神話”破裂。
　　
　　頗具戲劇性的是，拐點出現(xiàn)在華銳風電上市的2011年。彼時，大規(guī)模、集中式發(fā)展風電的后遺癥逐漸顯現(xiàn)，因低價競爭導致的質(zhì)量問題等危機接踵而至，事故頻發(fā)成為風電行業(yè)走向“下坡路”的導火索。
　　
　　2011年2月24日，甘肅酒泉風電機組大規(guī)模脫網(wǎng)事故，導致598臺風電機組脫網(wǎng)，損失出力84萬千瓦，并造成西北主網(wǎng)頻率最低至49.854Hz。脫網(wǎng)事故暴露了突飛猛進時期風電機組質(zhì)量不過關的弊病，直接致使國家能源局收緊對風力發(fā)電項目的審批，風電行業(yè)直轉急下。
　　
　　此外，在各路資本的追捧之下，各省的風電項目一窩蜂的上馬，產(chǎn)能嚴重過剩，并網(wǎng)難問題暴露，“棄風”問題逐步惡化。政策支持抽離，行業(yè)收縮，低價競爭、“市場高于技術”的基因、注重政府訂單關系維護不注重產(chǎn)品質(zhì)量，華銳風電的速成策略在政策支持垮塌、政府公關路線土崩瓦解之下，瞬間兵敗如山倒。
　　
　　然而，遭遇風電產(chǎn)業(yè)形勢逆轉的華銳風電仍逆市擴張，自2008年開始建立子公司以來，陸續(xù)直接或間接持股子公司，行業(yè)調(diào)整時期的到來使得絕大多數(shù)生產(chǎn)基地還未開工即面臨停業(yè)的華銳措手不及，形成了大量閑置、減值或者毀損的固定資產(chǎn)，致使營業(yè)收入連續(xù)兩年打?qū)φ郏瑑衾麧?011年銳減，2012年巨虧近5億元。與此同時，股價高價跳水，質(zhì)量、技術、管理等問題在浪潮平息后開始顯現(xiàn)，華銳不得不為此前激進擴張的“上進”買單，質(zhì)量問題導致口碑下降，官司糾葛不斷。
　　
　　業(yè)內(nèi)普遍認為，風電設備銷售規(guī)模下降及公司戰(zhàn)略調(diào)整是導致華銳虧損的主要原因。技術一直是華銳的軟肋，從國外買圖紙進行技術消化，再借助大手筆的后期市場運維來維系。華銳拿的訂單遠超自身能力和技術所能承受的程度。隨著客戶對產(chǎn)品質(zhì)量價值的看重，華銳風電此前積弊重重，屢屢爆出的風機質(zhì)量問題讓其在業(yè)內(nèi)的口碑一落千丈，設備銷售大規(guī)模下降，市場份額迅速被瓜分。
　　
　　然而，遭遇風電產(chǎn)業(yè)形勢逆轉的華銳風電仍逆市擴張，自2008年開始建立子公司以來，陸續(xù)直接或間接持股子公司，行業(yè)調(diào)整時期的到來使得絕大多數(shù)生產(chǎn)基地還未開工即面臨停業(yè)的華銳措手不及，形成了大量閑置、減值或者毀損的固定資產(chǎn)，致使營業(yè)收入連續(xù)兩年打?qū)φ?，凈利?011年銳減，2012年巨虧近5億元。與此同時，股價高價跳水，質(zhì)量、技術、管理等問題在浪潮平息后開始顯現(xiàn)，華銳不得不為此前激進擴張的“上進”買單，質(zhì)量問題導致口碑下降，官司糾葛不斷。
　　
　　業(yè)內(nèi)普遍認為，風電設備銷售規(guī)模下降及公司戰(zhàn)略調(diào)整是導致華銳虧損的主要原因。技術一直是華銳的軟肋，從國外買圖紙進行技術消化，再借助大手筆的后期市場運維來維系。華銳拿的訂單遠超自身能力和技術所能承受的程度。隨著客戶對產(chǎn)品質(zhì)量價值的看重，華銳風電此前積弊重重，屢屢爆出的風機質(zhì)量問題讓其在業(yè)內(nèi)的口碑一落千丈，設備銷售大規(guī)模下降，市場份額迅速被瓜分。
　　
　　上述行業(yè)觀察者告訴《能源》記者，我國在大力發(fā)展風電伊始，政策將風電與火電捆綁，“當時五大四小發(fā)電集團發(fā)展風電，實際上是為了拿煤電指標，風電場建好了就行，并不在意風電場運營的全周期成本”。然而，隨著風電與火電綁定指標政策取消，開發(fā)商開始計算投資收益率，沒有雕琢技術和品質(zhì)的基因的華銳因質(zhì)量問題導致運維成本增加，迅速被能夠真正把成本壓低，并提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的金風科技、遠景能源等風電整機廠家超越。
　　
　　為彌補質(zhì)量短板、改變形象，華銳著手調(diào)整售后和質(zhì)保政策，質(zhì)保期內(nèi)，華銳保證免費維修，不得不投入大量駐場運維人員及資金以保證運維和備用備件響應的及時性，而如若強制出質(zhì)保，則有損于客戶的關系。大量的成本投入讓華銳難以為繼。
　　
　　比業(yè)績下降更可怕的，是資本和風電市場的逃離。在華銳風電內(nèi)部，頗多投資人對韓俊良的獨斷專行不滿。此外，華銳風電是由資本力量烘托而生，PE等機構股東占大比例股份。PE作為公司財務投資者，獲利套現(xiàn)是其根本目的，華銳業(yè)績的敗落令PE非議不斷。
　　
　　在2011年年報中，時任董事長的韓俊良提出“兩海”戰(zhàn)略——大力發(fā)展海上風電、海外市場，在業(yè)績不佳的情況下仍選擇激進擴張戰(zhàn)略和提前投資，直接導致了華銳風電在2012年首度出現(xiàn)虧損。最初曾對華銳大力扶持的華能集團，也轉而宣布與明陽風電達成合作協(xié)議。神華等發(fā)電集團削減了華銳的新訂單。
　　
　　此外，韓俊良重視政策層，輕視供應鏈，故意拖壓貨款、刻意壓價，隨著市場分散，供應商對華銳的依賴性逐漸降低，上下游客戶逃離華銳，眾叛親離的華銳風電不再是風電市場中的“主要玩家”。
　　
　　積重難返？
　　
　　韓俊良對市場形勢的錯誤預估導致高庫存、高應付賬款，華銳巨頭隕落。2012年，華銳風電業(yè)績大幅縮水，存貨大量增加，訴訟纏身。同年8月，華銳的第一批投資者、在資本市場浸淫多年的“教父”級人物尉文淵臨危受命入主董事會，此舉被視為華銳風電的資本方對以韓俊良為核心的“大連重工系”管理團隊的不滿。
　　
　　尉文淵接手帥印后對華銳進行摸底，發(fā)現(xiàn)問題十分棘手：華銳在2011年四季度已經(jīng)虧損，庫存嚴重，資金周轉出現(xiàn)問題。尉文淵針對盤子過大、逆勢擴張等問題進行了改革，著手裁員、分權、精簡部門結構以甩掉成本包袱，可謂是從一個極端走向另一個極端。然而，這一弱勢董事長的改革資本市場并不買賬。對于資本市場頗為熟稔的尉文淵難擋頹勢，僅僅兩個月之后“閃辭”。坊間傳聞為董事會內(nèi)部意見分歧，公司高層已陷入纏斗、內(nèi)耗。