類似的問題還很多，客觀的說，站在不同立場上，彼此都沒有過錯。筆者希望保姆把孩子照顧得好一些，保姆則希望輕松一些獲得的收入更多一些；廠家希望經銷商主動投入，經銷商則希望廠家多給政策。這種基于產品所有權的不同思考方式，也造成了廠商為了爭取自身利益的最大化，更多時候彼此之間體現的是一種博弈關系。
    辭退保姆與“砍”經銷商
    出于對孩子成長的考慮，筆者決定辭退這保姆。但短期之內，沒辦法找到個合適和人選，同時也怕表露出這個意思，保姆會對孩子不好。因此尋找新保姆一直“秘密”進行，直到最后有了合適的人選。筆者發現辭退保姆的過程簡直就是廠家“砍”經銷商的翻版。在廠商矛盾到了一定程度時，廠家最后會“砍”經銷商。為什么在處理廠商矛盾時，廠家總是掌握著主動權？因為廠家具有產品的所有權，所以無論經銷商多牛，最后在廠商關系中總是處于下風。很多廠家為了避免由于更換經銷商引起市場變動，對產品不利，大部分會采取間接的方式。這也是經銷商需要注意的地方，一是注意自己的所作所為，會不會讓廠家動了“砍”的念頭，二是注意廠家所表現出來的蛛絲馬跡，比如突然提出加價或者開發新的經銷商。
    可以說在最初合作時，廠商雙方感性多于理性，雙方都想把市場做好，都獲得收益。但事實上，真正能走到最后的廠商很少。因為在合作過程中，廠商雙方的理性多于感性，又回到了產品所有權的根本點上。直到最后廠家不惜“砍掉”自己曾經的合作伙伴，來保證自己的長遠發展。 
    如何形成利益的平衡點 
    那么在產品所有權不同的前提下，廠家還要不要和經銷商合作？答案是肯定的，因為只有分工合作，廠家才有精力做更多的事情，比如品牌建設、生產管理等等。實際上，只要廠商雙方在合作過程中能行為利益的平衡點，就能保證雙方獲得最大的收益。
    首先這個平衡點取決于對產品所有權的認識。能不能達成利益平衡，關鍵看經銷商能不能轉變“產品是廠家的不是自己的”這個觀念。從所有權看，產品是廠家的，不是經銷商的。但從產生價值的角度看，產品也是經銷商的。因為沒有產品，經銷商就無法獲得利潤。因此經銷商要從產生價值的角度看產品的所有權，就是要下看，不向上看。向下是向市場看，向上是向廠家看。其次保持平衡點的持久性在于新價值的提供。從市場發展的趨勢看，未來強勢品牌和廠家會主導市場，廠家對經銷商的依賴會越來越小，當然這不是說廠家要脫離經銷商做直銷。經銷商要想保持自己的“粘性”，讓廠家形成自己的依賴，就要升級，為廠家提供新的價值來適應廠家升級的要求。比如為廠家提供對區域市場的規劃、市場信息的反饋、新渠道的開發等等。最后良好的溝通是保證。廠商之間出現矛盾大多是信息不暢造成的，出現這種情況的根源在于，雙方沒有形成良好的溝通機制。廠家領導很少往經銷商那里跑，經銷商也很少去廠家，平時的聯系依靠區域經理完成，有時區域經理不能長傳下達，很容易造成信息阻塞，甚至是造成誤解，最后演化成矛盾。