最近一年，新零售的概念很火。生鮮商超、無人貨架、便利店等創(chuàng)業(yè)項目如雨后春筍，也是應(yīng)風(fēng)而起。與此同時，也衍生出了京東“無界零售”、騰訊“智慧零售”等翻版概念。
　　
　　人工時代最好的新零售案例
　　
　　在探討今天的話題前，先講個曾經(jīng)看過的故事吧：
　　
　　在20世紀(jì)30年代的臺灣，曾經(jīng)有一位小哥，家窮讀不起書，15歲便出去給賣米的糧行當(dāng)學(xué)徒，一年后自己單干。但當(dāng)時的情形不容樂觀，在這個不大的縣城，有著近30家米店，小哥的店子開得最晚，規(guī)模最小，也沒有知名度。
　　
　　小哥年輕嘛，能吃苦，于是乎起早摸黑，挨家挨戶地推銷賣米，但實際效果卻差強(qiáng)人意，吃力不討好。試問一下，一般人會去買這種小商小販，推銷上門賣的米嗎？
　　
　　于是小哥改變策略，開始在米的質(zhì)量上下功夫。那個時候由于技術(shù)等客觀因素，大米里面摻雜著很多小石頭、谷粒、碎片等等，雖然司空見慣，但并沒有商家愿意在這上面下功夫，小哥于是把米中的雜質(zhì)剔除出去，最后大米的質(zhì)量開始領(lǐng)先同行。于是一傳十，十傳百，小哥的生意迅速起飛。
　　
　　然而小哥并沒有滿足于此，他發(fā)現(xiàn)有很多老年客戶，一個人背大袋大米非常費(fèi)勁，于是小哥又推出送米上門服務(wù)，這項服務(wù)大受歡迎，畢竟誰也不愿意背著米袋走很長的路。
　　
　　小哥并沒有像常見的那樣，僅僅把米送到門口，拍拍屁股，茶也不喝就走了。而是提供倒米進(jìn)缸服務(wù)，如果米缸有陳米，將陳米先倒出來，再把新米放進(jìn)去，然后陳米放在上層，這樣陳米就不至于放久變質(zhì)。
　　
　　敘述到這里，估計有很多人猜到小哥是誰了。沒錯，他就是臺灣經(jīng)營之神——王永慶。
　　
　　講述這個故事，是為了引出下面最重要的一段：
　　
　　小哥在送米過程中，除了打量米缸大小，還詢問這戶人家多少人吃飯、幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，并將此數(shù)據(jù)記錄下來、還預(yù)估該戶人家買米的大概時間。不等顧客上門，小哥就在合適的時候?qū)⑾鄳?yīng)的米，送到客戶手中。
　　
　　最近在思考新零售的時候，這個故事，一直在我腦袋里栩栩如生地呈現(xiàn)出來。在我看來，這個案例是人工時代，最好的零售案例。
　　
　　聯(lián)系當(dāng)代新零售，這簡直是完美的基礎(chǔ)模型。先是辛苦創(chuàng)業(yè)，其次品質(zhì)提升，隨后是數(shù)據(jù)積累，接下來是用戶數(shù)據(jù)搜集，掌握“米缸”容量、調(diào)查消費(fèi)特點、判斷消費(fèi)需求，最后精準(zhǔn)配送、用戶體驗大幅度提升，商業(yè)效率提高。
　　
　　我們今天談?wù)摰男铝闶郏彩侨绱说倪壿嫛?br /> 　　
　　目前阿里電商、京東、小米電商、網(wǎng)易嚴(yán)選，都是在這個概念上的提升，只不過——時間維度，換成了AI、Big data時代了；產(chǎn)品種類維度，變得眼花繚亂，數(shù)以萬計了，消費(fèi)者開始選擇困難癥；用戶的行為搜集，變成了各種偷摸明搶（比如前些天支付寶上，芝麻信用的事）。
　　
　　新零售的四個階段
　　
　　Step1：“米”的質(zhì)量提升
　　
　　這些年，受益于國內(nèi)制造業(yè)的進(jìn)步，很多產(chǎn)品，做得還算可以，尤其在性價比方面，比如小米智能設(shè)備、網(wǎng)易嚴(yán)選、天貓超市、京東正品等等，總體來說滿足了王永慶的這個階段，“米”質(zhì)量本身的提升。
　　
　　Step2：掌握“米缸”大小
　　
　　從第一波電商開始，國內(nèi)已經(jīng)擁有了十多年的網(wǎng)購數(shù)據(jù)積累，尤其以阿里最為出色，例如，昨天很多朋友在朋友圈曬的各種交易記錄，都有以下方面：
　　
　　１. 網(wǎng)購商品種類偏好、相關(guān)品種占比；
　　
　　２. 外賣情況、愛點的店；
　　
　　３. 親密付情況（包括給人充值）；
　　
　　４. 出行情況，比如共享單車、網(wǎng)絡(luò)約車；
　　
　　５. 線下支付情況，愛光顧什么店，買什么東西；
　　
　　６. 種類細(xì)分的，如電影院、便利店、小商戶占比等；
　　
　　７. 部分社交情況，包括資金轉(zhuǎn)賬情況。
　　
　　基本上支付寶的賬單例子，涵蓋了個人大部分的交易數(shù)據(jù)。在我看來，這個階段，就是王永慶掌握“米缸”大小的階段。
　　
　　當(dāng)然，我們也不難發(fā)現(xiàn)，排除上述第一和第七，新美大基本也擁有了這些數(shù)據(jù)。這也很好理解了為什么王興提出“競爭無邊界”的想法。無論是自己做第三方支付，還是入侵網(wǎng)約車，都是不得不做的行徑。這也是為什么阿里人如此投資餓了么、親自培養(yǎng)口碑的原因。因為美團(tuán)掌握的交易數(shù)據(jù)，和阿里很類似，只不過阿里主要的方向在線上，而美團(tuán)在線下。
　　
　　所以，很可能美團(tuán)是阿里未來不得不面對的巨大對手。假以時日，王興完全有可能取代京東，成為阿里巴巴的美團(tuán)焦慮癥的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;。
　　
　　我們一方面驚嘆，這些互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)據(jù)積累，進(jìn)而為下一階段做準(zhǔn)備。
　　
　　當(dāng)然，我們也可以看看，阿里在百貨（銀泰）、3C 家電（蘇寧）、商戶（口碑、餓了么）、商超（高鑫等）、生鮮（盒馬）布局，看看數(shù)據(jù)沉淀積累方向。
　　
　　在王永慶的故事里，王看似費(fèi)力，幫人送貨，一直到倒進(jìn)米缸，又不喝茶，不收其他附加費(fèi)，除了掌握“米缸”大小，還有一個反饋結(jié)果：看自己的先前預(yù)測是否正確，送貨是否精準(zhǔn)。
　　
　　這些電商們，也是同樣類似的原理，阿里系的數(shù)據(jù)，是全方位的多渠道反饋，雖然不清楚他們內(nèi)部數(shù)據(jù)之間是否打通，但完全可以把用戶（買米人）消費(fèi)能力、消費(fèi)特性，摸得一清二楚。在這些數(shù)字面前，你沒法騙人。
　　
　　Step3：吃米人消費(fèi)畫像
　　
　　接下來，就是數(shù)據(jù)用戶畫像，很明顯，上面的分析，實際上已經(jīng)完全掌握了王永慶時期“這戶人家”米的消費(fèi)情況，米缸大小、人幾口、具體分布、食量大小，經(jīng)過計算完全可以估算下次需求到來的時間，做到用戶的精準(zhǔn)畫像。
　　
　　其實，我們在掌握精準(zhǔn)畫像時，也可以考慮一個問題：擴(kuò)張什么樣的產(chǎn)品，才可以進(jìn)行精準(zhǔn)畫像？
　　
　　比如在王永慶那個時代，除了米，還可以是柴油鹽醬醋茶，雖然考慮時代特點，比如這戶人家的用“柴、油”情況，可以估算；但鹽醬醋茶，這類產(chǎn)品，由于產(chǎn)品特性，決定了不太適合進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)測。
　　
　　現(xiàn)在問題來了，切入的商超、生鮮等，是否適合進(jìn)行精準(zhǔn)畫像呢？數(shù)據(jù)積累將會怎么用？僅僅高頻、剛需肯定不見得是合適的，必須考慮標(biāo)準(zhǔn)化的問題。
　　
　　泡沫無處不在，這也是需要思考的地方。這是個嚴(yán)肅的問題，也是一個值得深思的問題，本文就不做討論了。
　　
　　Step 4：高效配送賣米
　　
　　接下來就迎來王永慶的提升效率、優(yōu)化物流、精準(zhǔn)配送階段，并促進(jìn)用戶體驗大幅度提升。
　　
　　雖然在王永慶的故事里，沒有描述存貨的安排，配送路線的優(yōu)化，但我想這些一定是存在的。比如王永慶推著小車，可以在同一時間安排給相近的用戶送米，也可以進(jìn)行儲存米量的倉位調(diào)整，最優(yōu)化供應(yīng)鏈模型，同時也可以進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，方便自己回籠資金，同時也可以規(guī)模采購，具體看經(jīng)營策略。
　　
　　新零售巨頭們在掌握數(shù)據(jù)后，讓天下沒有難做的生意的同時，通過對用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行畫像后，通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行AI計算，可以輕而易舉地提升企業(yè)的運(yùn)營情況。比如供應(yīng)鏈需求預(yù)測、融資分析、產(chǎn)品制造、商品倉儲、精準(zhǔn)營銷、配送物流、售后服務(wù)等。
　　
　　現(xiàn)階段在商品倉儲、精準(zhǔn)營銷、配送物流等方面，京東做得就很好；而在商戶融資分析判斷方面，則螞蟻金服做得非常不錯；而在供應(yīng)鏈需求預(yù)測、產(chǎn)品制造方面，則是網(wǎng)易嚴(yán)選、小米做得非常出色。
　　
　　現(xiàn)在想想，有沒有一點兒升級版的豐田JIT模式的感覺？而且還是Max版本的，因為品類品種加多了。
　　
　　王永慶的故事，是個勵志的故事；在我眼里，那可能是手工時代，最好的“新零售”案例。
　　
　　現(xiàn)在，我們把王永慶的當(dāng)年的故事模型，一步步放松條件，逐漸升級，擴(kuò)散應(yīng)用到今天的環(huán)境下，相信對新零售，你會有新的感觸。
　　
　　改良版本一
　　
　　還是王永慶賣米，范圍是一個城市內(nèi)，我們再把當(dāng)年的故事進(jìn)行Max版本改良：
　　
　　假如他同時搭售其他商品，什么是最適合進(jìn)行用戶畫像、精準(zhǔn)預(yù)測的？
　　
　　柴火、食用油、鹽，這種東西，是比較好預(yù)測的，屬于剛需、高頻、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；但醋、茶，則不那么符合。如醋，由于消費(fèi)人群飲食特點，以及做的菜的種類不同，很可能出現(xiàn)重大誤判，呈現(xiàn)不穩(wěn)定性。茶也是類似，可能心情不一樣，消費(fèi)就不同。
　　
　　這樣的標(biāo)準(zhǔn)，在今天這個時代，是否也適合？
　　
　　現(xiàn)階段阿里主推的生鮮，它們的主要特點是高頻、剛需，有一定話題性，但并不滿足標(biāo)準(zhǔn)化。百貨（銀泰）、3C家電（蘇寧），屬于偏向于標(biāo)準(zhǔn)化，但相對不那么剛需的產(chǎn)品。
　　
　　商超領(lǐng)域，如阿里入股的高鑫零售、聯(lián)華超市、新華都、三江購物，則擁有剛需、中高頻、標(biāo)準(zhǔn)化兼具的特點，我們也可以讀讀資料，發(fā)現(xiàn)這塊是阿里在新零售布局買買買最多的地方。
　　
　　（同樣我們可以思考研究，如在大數(shù)據(jù)時代，是否未來很可能是美團(tuán)代替京東，成為阿里的number１頭號競爭者？正如京東在零售行業(yè)給阿里的沖擊，未來在商戶階段，美團(tuán)的競爭力，不容小覷。）
　　
　　網(wǎng)易嚴(yán)選的產(chǎn)品、小米通過零售店售賣的智能設(shè)備，這些產(chǎn)品屬于強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化、中性需求、低頻的特點。
　　
　　京東的3C家電、圖書類產(chǎn)品，屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而且在京東上，某種情況下，數(shù)碼類產(chǎn)品，已經(jīng)成為部分宅男剛需了。對比京東在生鮮的7FRESH，為什么遲遲不開業(yè)？難道是戰(zhàn)略疏忽？顯然不是，這個和京東本身的能力圈是息息相關(guān)的，例如京東和永輝聯(lián)合，目前結(jié)果想必是很難讓人滿意的。
　　
　　再比如從2017年開始，京東發(fā)力的服飾快消品領(lǐng)域，雖然被阿里“二選一”圍剿，但現(xiàn)在京東采取廣結(jié)聯(lián)盟戰(zhàn)略，入股唯品會，合伙美麗說做微商，發(fā)力服飾，擺脫圍剿。京東選擇的這個服飾品類，剛需適度、中等頻率、標(biāo)準(zhǔn)化較強(qiáng)，是非常不錯的領(lǐng)域，但這個方向是否優(yōu)先級排在生鮮之后？因為從2015年開始和永輝合作生鮮，而服飾是到2016年才開始發(fā)力。
　　
　　短期來看，阿里的選擇似乎不如京東、網(wǎng)易、小米等穩(wěn)健，但是這可能是領(lǐng)先好多年，大家沒看懂罷了。但是確信一點，這些數(shù)據(jù)的未來價值，一定是巨大的，就看怎么用，最后朝著哪個方向發(fā)展。
　　
　　改良版本二
　　
　　王永慶賣米當(dāng)時所在的縣是臺灣嘉義，在放寬品類后，假設(shè)我們把范圍放到全臺灣呢？
　　
　　是的，在今天這個新時代，通過網(wǎng)絡(luò)，巨頭們可以輸出自己的系統(tǒng)，實現(xiàn)多城市“賣米”，但是我們必須考察“米”是否適合輸出？商戶是否有真需求？效率提升是否足以覆蓋額外成本？網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)如何，是否可以構(gòu)建護(hù)城河？當(dāng)然最重要的是，消費(fèi)體驗是否更好了呢？
　　
　　以盒馬為例，在阿里人看來，這絕不是實體店，而是一套解決方案的供應(yīng)商，通過輸出系統(tǒng)的方式，和線下店合作，進(jìn)行輕資產(chǎn)擴(kuò)張。阿里做這個，主要是為了系統(tǒng)輸出，對合作企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)抓取，在線上豐富阿里大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在線下實現(xiàn)實體店聯(lián)盟，構(gòu)筑新零售版圖。目前，阿里的在盒馬的情況，還有待時間考證。
　　
　　至于百貨類（銀泰），前段時間，剛剛讀到了銀泰董事長、CEO陳曉東的演講，截張圖：
　　
　　比如上面的數(shù)據(jù)，是可以支撐其如此擴(kuò)張的證據(jù)。但具體詳細(xì)數(shù)據(jù)，我這邊沒有，目前處于結(jié)果未定的階段。
　　
　　除此之外，3C數(shù)碼（蘇寧），由于阿里投資后的情況，并不能直接否定“未然歷史”，這個效率不好判斷，因為很有可能假設(shè)沒有阿里的扶持，今天的蘇寧在京東的進(jìn)攻下，情況會更加糟糕。
　　
　　但以芝麻信用目前的擴(kuò)張情況為例子，進(jìn)行推理，個人認(rèn)為這個邏輯是存在的，“買米”是可以進(jìn)行異地擴(kuò)張的。也就是這個存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，能夠促進(jìn)降低成本、實施精準(zhǔn)營銷，提高用戶體驗等。
　　
　　改良版三
　　
　　在“賣米”事業(yè)擴(kuò)張到全臺灣后，接下來就通過銷售數(shù)據(jù)情況，改造供應(yīng)鏈、倉儲準(zhǔn)備等。王永慶用“米店”的數(shù)據(jù)，去指導(dǎo)相關(guān)生產(chǎn)準(zhǔn)備，而這個情況又如何呢？
　　
　　我們這里開始考慮上下游企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的問題：供應(yīng)商效率提升，究竟能有多大；哪個環(huán)節(jié)最容易提升效率？是采取精準(zhǔn)營銷、商品倉儲進(jìn)而配送高效呢，還是采取精密制造，降低原材料采購，奔著零庫存方向去呢？
　　
　　這方面，國內(nèi)還處于起步階段，小米是這個方面的佼佼者，前兩年還有行業(yè)殺手的稱號，徹底變革了行業(yè)現(xiàn)狀，比如小米的凈化器、小米的充電寶。但是小米的改造是不充分的、不完整的，也是不健全的，它只是切入行業(yè)原有的生態(tài)系統(tǒng)，用小米思維，去改造相關(guān)產(chǎn)業(yè)。
　　
　　國外比如Seven－11當(dāng)年參與黃金面包定制的案例，沃爾瑪和寶潔的合作反饋情況，都是極好的例子。但是這些例子，往往集中在少數(shù)個別企業(yè)，而沒有大規(guī)模擴(kuò)散。
　　
　　因此充分高效完整地指導(dǎo)和整合商品生產(chǎn)、服務(wù)提供，是一個可以預(yù)期的傳導(dǎo)路徑。