與此同時，他把部門大量權力下放，包括生產、人權、財權、供應管理等，意圖讓各個子公司獨立經營，自負盈虧。同時按區域設立大區公司，大區公司往往是生產基地、客服現場、物資管理的一個集散地，以此為分散的核心，代替北京總部。
　　精于財務管理的尉文淵對各個子公司實行預算包干，他試圖改變子公司報預算向總部要錢的模式，而是創造一種給部門撥固定數額的資金，對方自由支配、自負盈虧的全新模式，這是華銳從成本中心轉向利潤中心的重要一步。
　　有些剛性成本不花錢是不可能的，尉文淵主張大幅度下降，在采購上下功夫。尉文淵提出下降20%的目標，即便是他自己也認為這是個天文數字，頗有壓力。但他仍然堅持這可以做到，方式是，不單單跟供應商簡單壓價，而要靠科技研發的進步，靠供應商的選擇。尉文淵還倡導發展一些OEM加工，自己將產業鏈擴張，做華銳自己投資的項目。
　　部門精簡同時意味著人員減少。去年年底，尉文淵開始大刀闊斧裁員。去年11月15日，華銳350名員工被停工放假，截至12月10日，“放假”人數擴大到469人。到尉文淵離開的時候，華銳員工總數由4000多人減少至1600多人，僅此一項就把人力資源支出減少一多半，但也有員工無法接受，打著條幅到華銳辦公大樓去抗議。
　　尉文淵不以為忤?？伤麤]有覺察到，矛盾逐漸積累到他無法逆轉的程度。
　　爆發點是在5月13日晚上的董事會上，當天的董事會一直開到14號凌晨還未形成統一決議。會上爭論的激烈程度，也是華銳有史以來未曾有過的。最后，9人董事會7人棄權，尉文淵除自己外僅得一張支持票。他當場手寫辭呈，當天的會議以他的辭職畫上句號。
　　8個半月的華銳董事長經歷，讓尉文淵感慨良多。當老部下一一通過電話和短信和他道別時，“我特別想說，我不會忘記你們。”他有些動情，對于這種感覺，他自己都覺得特別奇怪，做過很多企業，經歷過無數次離別，但從來沒有過這種想法。“也許是年齡大了，重感情了？”他想了想，自己又回答道，“應該主要還是在華銳，和中層以上的干部有過很多思想碰撞。”
　　5月14日，尉文淵扯掉“仁者無敵，鐵面革新”和“我不下地獄誰下地獄”的匾額，離開工作了8個月的辦公室，只身飛往上海。身后留下的是“新華銳”的雛形，尉文淵很關心后繼者能否按他的目標和繼續逐步推進華銳的改革，但這已不屬于他能左右的范圍。
　　改革志未躊，旌旗倒地，尉文淵的職業生涯再次以辭職畫上句號。
　　小貼士：“3·27國債期貨事件”
　　“3·27是國債期”貨合約的代號，對應1992年發行、1995年6月到期兌付的3年期國庫券，發行總量是240億元人民幣。1995年2月23日，上海萬國證券違規交易3·27合約，最后8分鐘內砸出1056萬口賣單，面值達2112億元的國債，使當日開倉的多頭全線爆倉。當日晚上，上交所確認空方主力惡意違規，宣布最后8分鐘所有的“3·27”品種期貨交易無效，各會員之間實行協議平倉。導致國債期貨因此夭折。萬國證券掌門人管金生因此身陷囹圄，尉文淵因監管失察引咎辭職。
　　辭職后，尉文淵逐漸淡出人們的視線，直到他把華銳風電送進上交所。