起步不久的三一風(fēng)電遭遇了有史以最嚴(yán)重的金融危機(jī)。雖然三一戰(zhàn)略清晰、模式明確，而且對(duì)自身的差異化優(yōu)勢(shì)有細(xì)致的評(píng)估。且在國內(nèi)風(fēng)電行業(yè)形勢(shì)興盛的2010年，雄心勃勃地提出目標(biāo)是三年以后實(shí)現(xiàn)300億的銷售額，進(jìn)入中國風(fēng)電[1.59%]制造商排名前列的方陣。三一集團(tuán)第一次做公司的五年規(guī)劃時(shí)，梁穩(wěn)根便希望，三一的風(fēng)電板塊可以很快發(fā)展成在集團(tuán)公司中規(guī)模體量占據(jù)較大分量的事業(yè)部門。
　　然而勃勃雄心似乎并未給三一風(fēng)電在擴(kuò)張的道路上有效的激勵(lì)。
　　國內(nèi)數(shù)十家主機(jī)廠的價(jià)格戰(zhàn)打得愈發(fā)慘烈，風(fēng)機(jī)單位千瓦的銷售價(jià)格飛流直下，多數(shù)廠家在賠本賺吆喝。1.5兆瓦風(fēng)電單位千瓦造價(jià)在2008年大約為6000元/千瓦，2009年降至5000元/千瓦以下，而2010年10月的張家口壩上和新疆哈密風(fēng)電機(jī)組招標(biāo)會(huì)上，金風(fēng)科技以3850元/千瓦的最低報(bào)價(jià)，將1.5兆瓦風(fēng)電機(jī)組造價(jià)直接拉入4000元以內(nèi)。
　　價(jià)格戰(zhàn)也導(dǎo)致了行業(yè)的大洗牌，至少一半以上的廠家在惡性競(jìng)爭(zhēng)中陸續(xù)退出。
　　“大家都把價(jià)格壓得越來越低，一些特許招標(biāo)的項(xiàng)目，做一單虧一單，但一些企業(yè)明知道虧還要做，這樣的發(fā)展很難持續(xù)”。一位三一重能的管理層向Ifeng-Energy表示。
　　面對(duì)嚴(yán)峻的外部環(huán)境，三一集團(tuán)不得不制定了“雙聚”“雙收”戰(zhàn)略，三一重能內(nèi)部進(jìn)行了大規(guī)模的整合，并對(duì)研發(fā)、制造體系進(jìn)行了改革，三一重能才得以活了下來。
　　事實(shí)上，三一集團(tuán)的風(fēng)電業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)于該集團(tuán)的工程機(jī)械等業(yè)務(wù)板塊確實(shí)存在不小的距離。謝志霞向Ifeng-Energy分析，原因是多方面的。比如風(fēng)電客戶集中度高，民營資本并不如工程機(jī)械行業(yè)活躍；同時(shí)，工程機(jī)械短平快的發(fā)展模式，與風(fēng)電長周期投資截然不同，資金回收較慢等等。“本來這個(gè)行業(yè)的毛利率不高，三年、五年質(zhì)保期并不是從交貨起算，而是要做完240測(cè)試后，這個(gè)時(shí)間一般要花一年半至兩年，然后再開始算質(zhì)保期。實(shí)際上這樣一來，企業(yè)的盈利能力就很差了。”謝志霞說。
　　這些或宏觀、或微觀的原因促使三一風(fēng)電在此前的發(fā)展中很難發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)、重資產(chǎn)的風(fēng)電制造企業(yè)優(yōu)勢(shì)，未能獲得有利的發(fā)展機(jī)遇。但這“也使三一重能意識(shí)到在靈活性、開放性、經(jīng)營和運(yùn)營模式方面都需要改進(jìn)和調(diào)整，以此開展多業(yè)務(wù)與多形態(tài)的投資模式，不能僅依靠設(shè)備銷售盈利模式。另外，還要進(jìn)一步強(qiáng)化大部件制造能力，培育和打造成為全產(chǎn)業(yè)鏈及具備系統(tǒng)性解決方案的風(fēng)電制造服務(wù)型企業(yè)”。
　　彼時(shí)，在一些制造商開始做EPC、BT時(shí)，三一重能也難以推動(dòng)。一是由于需要墊付的資金較大，二是項(xiàng)目完成的周期較長，亦加劇了企業(yè)現(xiàn)金流壓力。由于籌資規(guī)模較大，因此在全產(chǎn)業(yè)鏈的重資產(chǎn)模式下，三一重能要負(fù)擔(dān)所有項(xiàng)目的資金需求則顯得非常吃力。
　　從2012年開始，三一重能業(yè)務(wù)出現(xiàn)不小虧損。在原來投入的資金規(guī)模較大的情況下，風(fēng)電的利潤以及現(xiàn)金流并沒有出現(xiàn)好的成績(jī)，清潔能源在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略板塊中的作用和地位也并沒有像預(yù)期那樣凸顯出來。
　　彼時(shí)，三一電氣的中高層亦出現(xiàn)重大變動(dòng)。三一電氣的員工也分流了一部分到集團(tuán)的其他公司。2013年，三一重能原董事長毛中吾、原總經(jīng)理吳佳梁被調(diào)離，三一電氣正式改名為三一重能，新一任董事長由三一集團(tuán)董事、高級(jí)副總裁周福貴擔(dān)任，總經(jīng)理由三一集團(tuán)副總裁伏衛(wèi)忠擔(dān)任。但此二位在任時(shí)間并不長。2013年歲末年初，謝志霞到任。
　　“其實(shí)，從三一電氣到三一重能，風(fēng)電業(yè)務(wù)在集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的重要性從未降低，我們只是做了市場(chǎng)策略性調(diào)整”， 謝志霞告訴Ifeng-Energy，在內(nèi)部重新做了經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及資源整合后，三一重能帶著新的團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略重裝上陣。
　　二、反“輕資產(chǎn)”模式
　　“從長遠(yuǎn)來看，風(fēng)電是一個(gè)長跑項(xiàng)目，能否笑到最后，靜氣與耐心極為重要。” 　　三一1200噸輪式吊車
　　“國內(nèi)唯一一家全產(chǎn)業(yè)鏈的整機(jī)制造商”——這是三一重能成立之初給自己設(shè)置的定位，其后這一定位逐漸完善為“培育和打造成為全產(chǎn)業(yè)鏈及具備系統(tǒng)性解決方案的風(fēng)電制造服務(wù)型企業(yè)”。
　　其實(shí)，全產(chǎn)業(yè)鏈模式曾飽受同行詬病，但在劇烈的市場(chǎng)跌宕過后，三一至今卻更加倚重這一模式，并始終將此視為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。謝志霞告訴Ifeng-Energy，全產(chǎn)業(yè)鏈最大的優(yōu)勢(shì)是集成和協(xié)同研發(fā)能力特別強(qiáng)，其次是質(zhì)量控制非常嚴(yán)格，“同時(shí)全產(chǎn)業(yè)鏈下建立起來的服務(wù)體系與零配件供應(yīng)能力具有輕資產(chǎn)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢(shì)”。
　　與大多數(shù)制造商的引進(jìn)消化吸收技術(shù)路線不同，三一重能從一開始便規(guī)劃的重資產(chǎn)型的全產(chǎn)業(yè)鏈布局就注定了其規(guī)模擴(kuò)張速度不會(huì)很快，這也造成了前幾年由于資金的壓力使得公司營業(yè)能力變差的局面；同時(shí)也失去了部分的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
　　在市場(chǎng)規(guī)模不大的時(shí)候，由于固定成本分?jǐn)傒^高，公司的經(jīng)營壓力必然加大。而經(jīng)過幾年的摸索，以及現(xiàn)在三一集團(tuán)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后對(duì)風(fēng)電業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)、資源支持，此前的窘?jīng)r才得以緩解。
　　從增速器、發(fā)電機(jī)、控制系統(tǒng)、葉片到回轉(zhuǎn)支撐系統(tǒng)，三一均依托自己的制造基礎(chǔ)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行攻堅(jiān)。作為國內(nèi)最大的民營重工企業(yè)，三一集團(tuán)在各類重型裝備研發(fā)與制造上積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，讓三一重能受益匪淺。正是依托這種工業(yè)“重基因”，三一才有了布局全產(chǎn)業(yè)鏈的底氣。
　　全產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品線，是對(duì)過往風(fēng)電制造業(yè)流行“輕資產(chǎn)模式”的一種顛覆。輕公司或者輕資產(chǎn)的運(yùn)營，這種模式因“船小好調(diào)頭”，曾經(jīng)備受資本市場(chǎng)的追捧。不可否認(rèn)，在中國風(fēng)電發(fā)展初期階段，大部分公司包括一些知名的制造商輕裝上陣，采用這種概念性的模式，以相對(duì)較低的成本投入，迅速切入和擴(kuò)大市場(chǎng)，取得了巨大的成功。
　　在一段時(shí)間里設(shè)備制造商確實(shí)有利可圖。國有企業(yè)、地方政府、民營企業(yè)等紛紛上馬，依靠買來圖紙，進(jìn)口若干個(gè)關(guān)鍵部件，就拼湊起來了。然而，用圖紙照貓畫虎與真正用自己的技術(shù)做產(chǎn)品確實(shí)是兩回事，“如同早年電腦的兼容機(jī)，曾經(jīng)風(fēng)光無限，現(xiàn)在早就找不到了，問題是風(fēng)機(jī)不是電腦，不是一個(gè)買回來就差不多準(zhǔn)備淘汰的東西，最低20年使用壽命，企業(yè)早就找不到了，服務(wù)誰來做？大部分甚至完整的技術(shù)圖冊(cè)都沒有了，服務(wù)如何做？”
　　在泡沫積聚的時(shí)期，一種急功近利的氛圍籠罩在風(fēng)電行業(yè)之上：缺乏核心技術(shù)、動(dòng)輒分環(huán)節(jié)外包零部件制造，風(fēng)機(jī)制造商在獲取暫時(shí)成功的同時(shí)，離掌握核心技術(shù)越來越遠(yuǎn)。而輕資產(chǎn)的火熱，將產(chǎn)品質(zhì)量因外包環(huán)節(jié)多少存在的疏漏不斷放大，從而也為行業(yè)發(fā)展埋下隱患。
　　而在風(fēng)電行業(yè)，運(yùn)營商很強(qiáng)勢(shì)，零部件供應(yīng)商也很牛氣，夾在中間的整機(jī)制造商兩邊受氣受擠壓，最是難熬。
　　在謝志霞看來，從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，風(fēng)電是一個(gè)長跑項(xiàng)目，能否笑到最后，靜氣與耐心極其重要。三一在過往的產(chǎn)業(yè)洗牌期堅(jiān)持全產(chǎn)業(yè)鏈模式而受到過極大壓力，也某種程度上失去了迅速做大市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但在熬過了最艱難的時(shí)光后，全產(chǎn)業(yè)鏈模式更需堅(jiān)持和完善。