比如，在工廠除經理外，往往設置人事福利部門，這種福利機構以為員工說話的面孔出現；在車間除有車間主任和工段長外，還有勞資關系協調員。企業雇用的精神病專家、心理學家、牧師等等，就起這種作用。最典型的是二戰期間的美國軍隊和軍工企業，員工在繁重任務壓力下積聚了不愉快，找管理部門，管理部門會不耐煩地給他一張心理咨詢卡讓他去找企業雇用的牧師或心理專家。當然，也有把這種平衡倒過來運用的。例如，要對員工實行苛刻的考評，直線部門不愿意干這種得罪人的活兒，常常用組織分工把這種考評交給人事部門，人事部門則做出嚴格的資格判斷和晉升控制。
    平衡式管理是有效的，使用也較為普遍。但其問題在于治標不治本，而且會形成兩種部門或兩種管理人員的效能互相抵消。
    雙帽方法。這種組合同大弧度鐘擺類似，不同處在于擺動的幅度和頻率有差別。有些領導人，不能夠把對生產的關心和對人的關心融合到一體中，而是分別使用，就好像有兩頂帽子輪換著戴。比如，一個經理，周一開會專門討論生產效率問題，這時他戴的是工作帽子，采用的是權威型管理方法，專門討論提高效率等等。而到了周三，他又換上了人際關系帽子，還是同一批人，甚至還是同一個會議室，而議題卻變成了人際溝通的改善。
    這種方法的問題是割裂了兩種管理的關系。很有可能生產效率問題追根究底最終原因在人際溝通上，而脫離了生產管理討論人際溝通可能會隔靴搔癢。人為割裂二者的聯系，并不能取得好的管理效果。
    統計的中庸定向。這種組合同前面的不一樣，它不是固定模式，而是一種權變形態。如果一個領導人的管理風格不好確定，瞬息萬變，那就很可能是這種組合。它的具體做法是看人下菜，對癥服藥。如果部下是工作好手，領導者會要求他再加一把勁，鞭打快牛；如果部下是個窩囊廢，領導者會不給他派重要工作，晾在一邊。對心高氣傲的部下和顏悅色，對唯唯諾諾的部下頤指氣使。總而言之，這種組合嚴格意義上不是組合，而是在不同的管理方格上跳來跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戲。具體到每一種管理措施，可能多數都不是（5，5）中庸型的，然而統計平均，卻能表現出（5，5）中庸傾向，所以把這種組合稱為統計的（5，5）定向。