見到尉文淵，是他辭任華銳風(fēng)電董事長兼代理總裁的第四天。58歲的尉身著淺藍(lán)色襯衫，格子外套，休閑褲，得了重感冒卻執(zhí)意不肯吃藥。
　　盡管心情輕松了不少，但他顯然還沒有從華銳風(fēng)電——這家中國最大的風(fēng)電企業(yè)驚心動魄的變革經(jīng)歷中平復(fù)。2012年8月，披著“上交所第一任總經(jīng)理”的資本光環(huán)，尉文淵以股東身份空降華銳擔(dān)任代理總裁以應(yīng)對困局，他曾躊躇滿志、重拳改革，卻沒想到在8個月后以激烈的方式“自我革命”。
　　5月13日晚，中關(guān)村華銳風(fēng)電總部，一場法律層面的會議緊張進(jìn)行，直到凌晨都未達(dá)成決議。分歧十分明顯，董事長尉文淵堅持自己的想法，卻遭到了董事會絕大多數(shù)成員的反對。
　　知情人士透露，表決環(huán)節(jié)，9名董事中7名投了棄權(quán)票，只有尉文淵與一致行動人華銳風(fēng)電副董事長劉會投了贊成票。在8個月的華銳管理中，尉文淵時常受到挑戰(zhàn)，但在董事會上出現(xiàn)這種情況還是第一次。
　　“下決心就是那一刻。過去還想，有些問題再看看，算了，別羅嗦了，我當(dāng)場手寫辭呈。”尉文淵告訴記者，這并非沖動，而是之前各種問題的積累，碰到了一個時間點(diǎn)爆發(fā)出來。
　　作為財務(wù)投資者，尉文淵接盤后，在成本控制、人力資源、管理體系、采購等各方面啟動了系統(tǒng)性改革，試圖將這家公司從懸崖邊拉回來。
　　但不利的外部環(huán)境、錯綜復(fù)雜的內(nèi)部環(huán)境，讓華銳的轉(zhuǎn)型異常艱難。2013年一季度，華銳風(fēng)電凈利潤虧損2.48億元，同比下降968.8%，營業(yè)收入6.83億元，同比下降40.98%。表面上看，尉文淵的內(nèi)部改革沒有為其業(yè)績添上“神來之筆”。
　　相反，3月以來，由于華銳風(fēng)電自曝家丑，其財務(wù)造假風(fēng)波愈演愈烈，最終造成華銳風(fēng)電創(chuàng)始人之一韓俊良辭去董事長職務(wù)，證監(jiān)會則介入調(diào)查并正式立案。而讓所有人大跌眼鏡的是，取代韓俊良成為華銳董事長不到兩個月，尉文淵選擇辭去一切職務(wù)。
　　華銳是風(fēng)電行業(yè)突飛猛進(jìn)后整體困頓的一個縮影。2006年，中國風(fēng)電行業(yè)開始飛速發(fā)展，華銳僅用了幾年時間就膨脹為行業(yè)第一，大干快上之后又迅速跌入深淵。去年以來，行業(yè)形勢日漸清晰，轉(zhuǎn)型和改變打法已經(jīng)成為華銳高層的共識，問題在于如何推進(jìn)，是休克療法還是漸進(jìn)改良?
　　記者了解到，即使在華銳內(nèi)部，對尉文淵8個月的改革也充滿爭議，甚至一度面臨巨大反彈，“醫(yī)生面對比較危重的病人，是保守治療，讓他先恢復(fù)體力;還是激進(jìn)治療，直接動大手術(shù)?動手術(shù)病人可能直接死在手術(shù)臺上了。”一位知情人士評價說。
　　尉文淵說，推動華銳變革期間，自己在辦公室的墻上掛了兩塊匾，一個是“仁者無敵、鐵面革新”，一個是“我不下地獄，誰下地獄”。
　　現(xiàn)在，他終于如愿以償。而華銳的轉(zhuǎn)型之路卻還要繼續(xù)走下去。更大的一個命題則在于，當(dāng)一家上市公司面臨巨大危機(jī)導(dǎo)致創(chuàng)始人隱退、財務(wù)投資者接盤后，怎樣的轉(zhuǎn)型思路和節(jié)奏才能最終引導(dǎo)企業(yè)走出泥澤。
　　臨危換帥
　　尉文淵點(diǎn)起一根煙。
　　“我不后悔，這是理性思考的決定。”面對辭職風(fēng)波，尉文淵說，過去8個多月來，他一直處在矛盾的情緒中，這種矛盾糾纏著他，直至他辭職方才結(jié)束。
　　任職華銳風(fēng)電代理總裁，對他來說是個意外，更是一個讓人煎熬的選擇。2011年1月，華銳風(fēng)電以每股90元的高發(fā)行價登陸上海證券交易所，讓外界驚嘆。但下半年，華銳開始從巔峰狀態(tài)下行，第三季度業(yè)績同比下滑49.1%，前三季度盈利同比下降48.51%。外界與內(nèi)部都在思考華銳到底出了什么問題。
　　2012年4月，華銳風(fēng)電董事會決定組成一個調(diào)研組，由尉文淵領(lǐng)銜，對公司進(jìn)行全面調(diào)研和摸底。“我搞了兩個多月，帶了幾個人，挨個部門訪談，調(diào)研華銳到底發(fā)生了什么事情。”尉文淵說，當(dāng)時僅僅是投資人和顧問的角色，并沒有想到日后真會空降華銳。
　　彼時，尉文淵年屆花甲，多年遠(yuǎn)離一線，專做財務(wù)投資人。他調(diào)研發(fā)現(xiàn)，華銳上市之后，整個行業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大變化，新能源產(chǎn)業(yè)高速成長后，突然出現(xiàn)了拐點(diǎn)，支撐高速發(fā)展的市場需求沒了，而華銳并沒有準(zhǔn)備好。
　　這表現(xiàn)在：一，華銳仍在高速擴(kuò)張，到處建基地、搞開發(fā)、搞設(shè)備，甚至把擴(kuò)張當(dāng)作指標(biāo)來完成，如計劃某個時間節(jié)點(diǎn)到來前，公司員工要達(dá)到一萬人;二，華銳原來是個小企業(yè)，快速膨脹后，最高峰時4000多人，且分布在全國200多個風(fēng)場，高度分散，由小變大之后怎樣管理，怎樣構(gòu)建內(nèi)部體系，也沒準(zhǔn)備好，管理比較散亂，很多基礎(chǔ)工作非常薄弱。這在管理上對華銳造成了巨大的挑戰(zhàn)。
調(diào)研結(jié)束后，尉文淵提交了一份報告，認(rèn)為華銳的問題不在某個點(diǎn)，而是趨勢性和系統(tǒng)性的問題，比如當(dāng)時建了一堆生產(chǎn)基地，產(chǎn)能利用率最多20%、30%，而應(yīng)收款則高達(dá)100億，“為什么這樣?就是高速擴(kuò)張剎不住車了，當(dāng)市場一轉(zhuǎn)向的時候，整個公司的資產(chǎn)狀況、現(xiàn)金流的情況就比較嚴(yán)重，成本高得不得了。”
　　行業(yè)頹勢和白熱化競爭加劇了華銳的壓力，改革呼聲也在內(nèi)部出現(xiàn)。普遍看法是，時任董事長兼總裁韓俊良在上市前創(chuàng)業(yè)階段為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，不惜代價加速發(fā)展，這在高利潤時期沒有問題，但彼時的毛利率已經(jīng)不足以到處鋪攤子，不計成本擴(kuò)張，華銳必須轉(zhuǎn)型。