同很多企業(yè)的選擇一樣，華銳董事會(huì)決定韓俊良讓出總裁一職，具體經(jīng)營(yíng)管理由更合適的人負(fù)責(zé)。2012年8月，尉文淵成為華銳繼任總裁最熱門的候選人。但尉文淵自己明白，這個(gè)時(shí)候進(jìn)華銳一定會(huì)坐到火山口上。做還是不做，他非常猶豫。
　　8月26日，決定接受任命的前一夜，尉文淵久久不能入睡。“進(jìn)去就意味著改革，可能會(huì)碰到很多障礙，可能會(huì)觸犯很多人的利益，甚至面臨失敗。”尉文淵告訴《中國(guó)企業(yè)家》，但公司處于危難之中，需要共同參與，盡管內(nèi)心不是特別愿意去，還是決定接手。不過(guò)第二天一大早，他打電話堅(jiān)決要求在職位前加上“代理”二字。
　　2012年9月3日，尉文淵出現(xiàn)在華銳風(fēng)電總裁辦公室。一改過(guò)去幾十年的生活習(xí)慣，他住到北京友誼賓館，后來(lái)因兩會(huì)召開(kāi)又搬到燕山賓館。他吃住在酒店，每天步行往返于單位和酒店之間，上午9點(diǎn)多開(kāi)始辦公，晚上八九點(diǎn)回到酒店。每周五晚上則飛回上海和家人團(tuán)聚。
　　許多人對(duì)尉文淵抱以厚望。和尉文淵并稱“上海灘三大猛人”之一并共同投資華銳風(fēng)電的闞治東告訴《中國(guó)企業(yè)家》：“尉總是上海財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，科班出身，對(duì)成本、費(fèi)用、核算等環(huán)節(jié)會(huì)考慮更多一些。韓總(韓俊良)立足于華銳風(fēng)電技術(shù)方面不斷提高，兩個(gè)人如果把自己的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來(lái)，對(duì)華銳未來(lái)的發(fā)展都更為有利。”
　　韓俊良屬于激進(jìn)樂(lè)觀派。在尉文淵眼里，韓敢想敢干，有創(chuàng)業(yè)和吃苦精神。在風(fēng)機(jī)設(shè)備國(guó)產(chǎn)化，規(guī)模化生產(chǎn)，研發(fā)大機(jī)型等方面，華銳都走在了行業(yè)的前面。然而華銳也犯了錯(cuò)，“很重大的戰(zhàn)略失誤是，該轉(zhuǎn)型時(shí)沒(méi)轉(zhuǎn)型，其實(shí)這個(gè)市場(chǎng)在2011年的上半年已經(jīng)開(kāi)始透露出轉(zhuǎn)型的信號(hào)了。”尉文淵說(shuō)，不能再單純講規(guī)模，講市場(chǎng)占有率，華銳要成為一家創(chuàng)造價(jià)值，而不是毀滅價(jià)值的企業(yè)。
　　接任后，尉文淵面對(duì)的形勢(shì)內(nèi)憂外患，虧損嚴(yán)重、庫(kù)存積壓嚴(yán)重、與經(jīng)銷商失和……新問(wèn)題還在不斷涌現(xiàn)。許多人盼望，這位昔日的資本狂人能夠帶領(lǐng)華銳走出最寒冷的冬天。
　　爭(zhēng)議的變革
　　事實(shí)證明，作為財(cái)務(wù)投資者，尉文淵高估了自己的掌控能力，卻低估了華銳的轉(zhuǎn)型難度，以及復(fù)雜的內(nèi)部利益與環(huán)境。
　　2012年9月，尉文淵正式履職華銳代理總裁并與高管一一見(jiàn)面后，再次逐個(gè)部門進(jìn)行摸底。一個(gè)多月后的10月15日，尉文淵新的改革體系就全部推行下去，開(kāi)啟了他為時(shí)8個(gè)多月的“尉氏新政”。
　　他描述了一幅“新華銳”的藍(lán)圖，要從發(fā)展理念、發(fā)展戰(zhàn)略、組織流程、業(yè)務(wù)模式、管理平臺(tái)等，全方位進(jìn)行轉(zhuǎn)型。他試圖找到適合華銳現(xiàn)狀的規(guī)模和節(jié)奏，把過(guò)去的百米賽跑，改為中長(zhǎng)跑。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他在公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、成本控制、精細(xì)化管理、多元化經(jīng)營(yíng)等方面都展開(kāi)了大刀闊斧的改革。
　　尉文淵最先瞄準(zhǔn)的是華銳的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，外界指責(zé)華銳高額的存貨。實(shí)際情況是，2011年的上百億庫(kù)存還只是賬面的庫(kù)存，在供應(yīng)商處還有一部分按合同生產(chǎn)后沒(méi)有收貨入庫(kù)的。尉文淵認(rèn)為，如果有好的供應(yīng)鏈管理、好的資產(chǎn)管理，存貨不應(yīng)該有這么多，這背后反映的是華銳管理的紊亂，內(nèi)部機(jī)構(gòu)林立，存貨管理、人員管控等，不是一般的亂。
　　上任第一個(gè)月，他大幅度精簡(jiǎn)、壓縮、合并部門，把華銳27個(gè)部門壓縮為9個(gè)部門。在管理體制上也做了調(diào)整。原來(lái)的華銳是北京集團(tuán)總部直接垂直管理一線，每個(gè)部門相互割裂，部門協(xié)同非常困難。華銳在全國(guó)各地、海外，有近50個(gè)分子公司，無(wú)論總部發(fā)號(hào)施令還是一線匯報(bào)情況，這種高度集成的方式使得公司內(nèi)部信息傳遞、工作效率極其低下。
　　尉文淵則要把一個(gè)大華銳打造成若干個(gè)具有完全獨(dú)立功能的市場(chǎng)主體。他把部門大量權(quán)力下放，包括人權(quán)、財(cái)權(quán)、供應(yīng)管理、日常生產(chǎn)等全都下放，意圖讓各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。同時(shí)按區(qū)域設(shè)立大區(qū)公司，大區(qū)公司往往是生產(chǎn)基地、客服現(xiàn)場(chǎng)、物資管理的一個(gè)集散地，以此為分散的核心，代替北京總部。
　　尉文淵認(rèn)為，華銳要堅(jiān)持利潤(rùn)導(dǎo)向，總部對(duì)子公司賦予必要的資源配置，子公司需要考慮如何控制成本創(chuàng)造收入。
　　組織變革外，裁員和降低成本是尉文淵變革的另一個(gè)核心。“華銳下一步能不能成功，成本控制和費(fèi)用控制非常重要。”多年的財(cái)務(wù)投資生涯，讓尉文淵在管理公司時(shí)尤其重視財(cái)務(wù)指標(biāo)和成本。
　　而在華銳，部門的精簡(jiǎn)意味著人員必須減少。2012年底，尉文淵開(kāi)始大規(guī)模裁員。根據(jù)尉文淵給出的數(shù)字，到其離開(kāi)的時(shí)候，華銳員工總數(shù)由4000多人減少至1600多人，裁員規(guī)模超過(guò)50%。這種激進(jìn)的措施，引發(fā)了中層尤其是普通一線員工的反彈，期間不少員工曾打著條幅到華銳辦公大樓抗議。
　　尉文淵則顯示出固執(zhí)與堅(jiān)持的一面。“恨就恨唄，我什么也不怕，完全是為了企業(yè)發(fā)展。”尉文淵認(rèn)為，在市場(chǎng)繁榮的時(shí)候，華銳的利潤(rùn)來(lái)得多且容易，而現(xiàn)在的華銳是個(gè)龐大而虛弱的軀體。“華銳去年一年光人力資源的支出就四個(gè)多億，當(dāng)年毛利額才一億多。”他說(shuō)，改革后今年會(huì)下降50%左右，差旅費(fèi)用去年一年花了4500萬(wàn)，2013年估計(jì)不會(huì)超過(guò)1500萬(wàn)。
　　通過(guò)人員精簡(jiǎn)、流程重組等措施，華銳風(fēng)電在北京文化大廈的辦公面積由近16000平方米縮減至6000平方米。甚至連辦公室里的盆景也被大量撤掉，這部分費(fèi)用由以前的每月幾萬(wàn)元降低到2000元。為了節(jié)約紙張，原本不用電腦的尉文淵到華銳后現(xiàn)學(xué)了Word，用電腦看郵件。
　　由于前些年攤子鋪得比較大，尉文淵算了一筆賬：光生產(chǎn)基地的土地就有8000畝，發(fā)揮作用的并不多，大部分在偏遠(yuǎn)地區(qū)，一年的土地稅費(fèi)好幾千萬(wàn);為海上風(fēng)電還要建幾個(gè)碼頭，一投就需要幾個(gè)億，公司卻未必能經(jīng)營(yíng)管理得了。因此，尉不斷壓縮各種各樣無(wú)效、低效的資產(chǎn)配置，將其盤(pán)活變現(xiàn)。
　　“如果說(shuō)韓俊良掌舵期間，華銳走向了擴(kuò)張的極端，那么尉文淵的變革則走向了另一個(gè)極端——壓縮、壓縮。”上述知情人士告訴本刊，變革的大方向肯定是對(duì)的，問(wèn)題在于操之過(guò)急，過(guò)于看重成本壓縮。