雖然這樣的發展之路較容易使業主獲得好感，但采用此種策略的企業必須具備一定的實力，能夠保證資產與效益間的總體平衡。
　　在亞當· 斯密的理論體系中，人類的勞動分工細化是社會進步的體現。因此也有不少專家對整機制造商自產關鍵零部件持懷疑態度，認為風電機組產業鏈的整合并不是進步。該觀點認為，在行業景氣時產業鏈整合帶來的是成本下降，在行業遇到困境時，過度整合的產業鏈便極易成為難以盤活的不良資產，反而拖累企業的繼續發展。
　　運達風電與三一電氣都執著于自主研發。所不同的是，運達風電將主要研發精力集中在控制系統、新型風電機組和細分市場上，除控制系統外，運達風電的關鍵零部件基本都采取了外購形式。
　　運達風電的前身是浙江省機電設計研究院風力發電研究所，在上世紀70 年代便研制出我國最早的ZFD13-18 千瓦風電機組，雖然由于1.5MW 機組推出較晚錯過了發展良機，但近期發展穩健，不具有任何“輕資產”跡象。
　　在此前的采訪中，運達風電研發中心主任潘明浩告訴本刊記者，如果整機廠在年產200套風電機組以上就可以生存，那么零部件廠生產200 套零部件能否生存就是一個未知數。雖然葉片廠在產量不多的情況下也能支撐企業，但仍需要引進一批設計人員。而在企業規模未能達到一定量級的前提下，零部件生產廠并不是整機企業的“優質資產”。

　　“當然在合作的緊密度方面有些區別，不屬于同一家企業或許會談崩，成功的可能性很低。另外，產業鏈一體化的好處也包括捆綁投標。但壞處是哪怕外部有更好的零部件，也得全部或一部分地用自己的產品。換個角度來說，內部零部件廠就不必把產品做多好，因為上級整機廠一定要用這些產品。這就沒了競爭，實際上對研發和后續產品是沒有好處的”，潘東浩說。一些專做葉片的廠商之所以能把該產品做好，是因為他們給很多整機廠商做配套，遇到和解決的各類情況較多。
　　除了三一電氣和運達風電采用產業鏈一體化的思路，更多的企業則采取了南車風電的策略。