03、利益不同站在不同部門，不同崗位，利益訴求是不同的。開發重視的是項目的量，基建追求快和省，到了生產就很多問題都暴露出來了。現在很多單位考核開發部是只考核數量，開發其實是要考核數量和質量的加權，并且這個質量需要3~5年來考核。基建現在的考核是最后審計部門說決算比概算少，工期比原來提前了，就給獎勵，但其實一定要生產運維部門說了算，要用真正的生產的度電成本來考核基建;這樣開發和基建會更加全生命周期的去考慮問題。后面是考核生產運維，合理的做法是有歷史數據以后進行生產運維的相對對標的考核，包括基于風資源的發電量、可利用率、運維成本、限電率。我在2010年左右在國外接觸了能量可利用率，就是實際發電量與理論應發的比例，這是一個很好的指標，和設備可利用率結合起來，可以直觀全面的綜合反映設備狀況和管理水平。當然，這個指標不好計算，關鍵就是風速要搞準。準確地獲取風資源和光資源的數據，能做很多事情。
　　如何在機制上保證風場全生命周期的管理?
　　馮：就基建和運維生產這一塊，企業管理上是有很多文章可以做的，我們從09年開始推行“基建生產一體化”。首先領導機制上要做到一體化管理，可以有不同的主管領導，但一定要有常態化的統一協調機制，保證重大項目的選擇、重大技術的決定、關鍵流程都按“安全為底線，全生命周期效益最大化原則”來決策，保證大家的目標是一樣的。而從執行層面來說，應該形成“基建側重于進度與成本、生產側重于技術與質量”的工作機制。生產的人員從可研開始就全方位介入設計管理和基建的全過程管理，我們叫生產準備。參與基建的生產人員素質也很重要，專業能力、協調能力均要比較強，要真正有能力把好設計關、過程控制關和驗收關。
　　舉個例子，220KV變壓器第一個不配風扇的設計，就是我站在生產的角度提出來的。開始的變壓器都是用風扇和循環油泵來做強制冷卻。我之前在電網做調度的時候最常見的問題就是風扇或者油泵壞了。變壓器滿載的時候溫度最高，最需要冷卻，而風電場和電網的變壓器區別就是，電網是在用電特別高的時候滿載，風電場則是滿發的時候滿載，而滿發的時候正好是風大的時候，變壓器放在戶外，十幾米的風，比風扇的風大多了，所以沒有風扇、自然冷卻，完全沒有問題。這就是生產一線的人站在實際角度去提一些問題。這是創新的部分，而傳統的部分，從怎么運行更好，設備怎樣選更好，到招投標、施工的過程，基建生產一體化都有很大的作用。
　　總結下來，要較好地改善目前各個環節之間的矛盾或爭議，需要多管齊下，一是行業管理上要提高新能源設計規范標準，做到標準先進適用，切實提高設計水平;二是各企業完善“基建生產一體化”管理機制，保證設計、基建和生產的決策目標一致：即安全為底線，全生命周期效益最大化原則。在執行層面生產運維人員能從可研設計期間深度介入，在確保人員技術能力和責任心都到位的情況下，設計和運維還會吵架嗎?