面對眾多洋品牌，諸如肯德基、麥當勞和必勝客等大舉進軍中國市場，中國餐飲企業(yè)，是甘居人下，還是奮起搏擊呢?呷哺呷哺的14年奮斗歷程，讓我們明白中國餐飲企業(yè)是敢于創(chuàng)造奇跡的開拓者。
　　珠寶大王的轉(zhuǎn)型 
　　90年代初，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟就已經(jīng)是臺灣有名的珠寶實業(yè)家，在改革開放的春風中，賀光啟又嗅到了大陸的商機，于是他毅然于1998年進行了轉(zhuǎn)型，投入到快餐業(yè)的懷抱中。開始轉(zhuǎn)型的情況并沒有賀光啟想象得那么順利。北京食客對分餐形式的不接受以及對食材口味的不適應，讓小火鍋的經(jīng)營一開始舉步維艱，最壞的時候，店里一天只能賣出三鍋。
　　條條大道通羅馬，到底哪一條路才是真正的成功之路呢?賀光啟明白惟有堅持，才能成就自我。或許正是這份執(zhí)著，才有了苦盡甘來的甜美。截至2012年5月，呷哺呷哺全國直營店超過了280家，而且董事長賀光啟表示要經(jīng)過3至5年的努力，使呷哺呷哺全國店面超過1000家，逐步覆蓋全國主要城市，使呷哺呷哺由全國最大的中式快餐之一轉(zhuǎn)變?yōu)橹惺娇觳瓦B鎖領導第一品牌，甚至將其打造成為“中國的百勝”。
　　塑造一流的員工 
　　一流的企業(yè)家指揮一流的員工，一流的員工造就一流的企業(yè)。在賀光啟眼里，呷哺呷哺的全體員工都是可以塑造的優(yōu)秀員工，因此，他在“以人為本”的儒家管理理念支配下奉行“兩個超越”的企業(yè)經(jīng)營思想，就是超越員工入門的期望和超越員工培訓及職業(yè)規(guī)劃的期望。
　　呷哺呷哺，在對人才的培養(yǎng)上，有一個最具特色的亮點，那就是“送人才回故鄉(xiāng)”的計劃。賀光啟來到中國大陸投資，堅持的是本土化的思想。同樣，在開店布局上，呷哺呷哺也是從開店的城市提前尋找原籍人才，然后將這些人才進行統(tǒng)一的培訓，再把他們作為主力輸送到故鄉(xiāng)做店長、做主管等進行新店的運營。這一策略的成功運營，直接保障了呷哺呷哺企業(yè)目前的三、四天開一個店的神奇發(fā)展速度。
　　分解式營銷
　　企業(yè)發(fā)展面臨最為關鍵的環(huán)節(jié)就是營銷，以顧客為導向的呷哺呷哺也不例外。賀光啟將營銷概括為產(chǎn)品開發(fā)、價格、連鎖經(jīng)營和全新的網(wǎng)絡營銷四大塊。
　　呷哺呷哺在食品開發(fā)中有以下三個特點：1、標準化操作規(guī)程;2、提高產(chǎn)品附加值;3、產(chǎn)品創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的中餐沒有統(tǒng)一的配置標準，所以會有一個廚師一個口味的說法。而呷哺呷哺率先實行了產(chǎn)品出品的量化管理，從每份出品的重量到規(guī)格，具體到每盤幾片肉、幾片菜如何擺放，全部有明確規(guī)定。根據(jù)食材特點，一年中分不同季節(jié)安排食品專家到全國各地進行實地勘察采購，堅決杜絕假劣材料，以確保顧客食用安全、新鮮和健康。