見(jiàn)到尉文淵，是他辭任華銳風(fēng)電董事長(zhǎng)兼代理總裁的第四天。58歲的尉身著淺藍(lán)色襯衫，格子外套，休閑褲，得了重感冒卻執(zhí)意不肯吃藥。
　　盡管心情輕松了不少，但他顯然還沒(méi)有從華銳風(fēng)電——這家中國(guó)最大的風(fēng)電企業(yè)驚心動(dòng)魄的變革經(jīng)歷中平復(fù)。2012年8月，披著“上交所第一任總經(jīng)理”的資本光環(huán)，尉文淵以股東身份空降華銳擔(dān)任代理總裁以應(yīng)對(duì)困局，他曾躊躇滿志、重拳改革，卻沒(méi)想到在8個(gè)月后以激烈的方式“自我革命”。
　　5月13日晚，中關(guān)村華銳風(fēng)電總部，一場(chǎng)法律層面的會(huì)議緊張進(jìn)行，直到凌晨都未達(dá)成決議。分歧十分明顯，董事長(zhǎng)尉文淵堅(jiān)持自己的想法，卻遭到了董事會(huì)絕大多數(shù)成員的反對(duì)。
　　知情人士透露，表決環(huán)節(jié)，9名董事中7名投了棄權(quán)票，只有尉文淵與一致行動(dòng)人華銳風(fēng)電副董事長(zhǎng)劉會(huì)投了贊成票。在8個(gè)月的華銳管理中，尉文淵時(shí)常受到挑戰(zhàn)，但在董事會(huì)上出現(xiàn)這種情況還是第一次。
　　“下決心就是那一刻。過(guò)去還想，有些問(wèn)題再看看，算了，別羅嗦了，我當(dāng)場(chǎng)手寫辭呈。”尉文淵告訴記者，這并非沖動(dòng)，而是之前各種問(wèn)題的積累，碰到了一個(gè)時(shí)間點(diǎn)爆發(fā)出來(lái)。
　　作為財(cái)務(wù)投資者，尉文淵接盤后，在成本控制、人力資源、管理體系、采購(gòu)等各方面啟動(dòng)了系統(tǒng)性改革，試圖將這家公司從懸崖邊拉回來(lái)。
　　但不利的外部環(huán)境、錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部環(huán)境，讓華銳的轉(zhuǎn)型異常艱難。2013年一季度，華銳風(fēng)電凈利潤(rùn)虧損2.48億元，同比下降968.8%，營(yíng)業(yè)收入6.83億元，同比下降40.98%。表面上看，尉文淵的內(nèi)部改革沒(méi)有為其業(yè)績(jī)添上“神來(lái)之筆”。
　　相反，3月以來(lái)，由于華銳風(fēng)電自曝家丑，其財(cái)務(wù)造假風(fēng)波愈演愈烈，最終造成華銳風(fēng)電創(chuàng)始人之一韓俊良辭去董事長(zhǎng)職務(wù)，證監(jiān)會(huì)則介入調(diào)查并正式立案。而讓所有人大跌眼鏡的是，取代韓俊良成為華銳董事長(zhǎng)不到兩個(gè)月，尉文淵選擇辭去一切職務(wù)。
　　華銳是風(fēng)電行業(yè)突飛猛進(jìn)后整體困頓的一個(gè)縮影。2006年，中國(guó)風(fēng)電行業(yè)開(kāi)始飛速發(fā)展，華銳僅用了幾年時(shí)間就膨脹為行業(yè)第一，大干快上之后又迅速跌入深淵。去年以來(lái)，行業(yè)形勢(shì)日漸清晰，轉(zhuǎn)型和改變打法已經(jīng)成為華銳高層的共識(shí)，問(wèn)題在于如何推進(jìn)，是休克療法還是漸進(jìn)改良?
　　記者了解到，即使在華銳內(nèi)部，對(duì)尉文淵8個(gè)月的改革也充滿爭(zhēng)議，甚至一度面臨巨大反彈，“醫(yī)生面對(duì)比較危重的病人，是保守治療，讓他先恢復(fù)體力;還是激進(jìn)治療，直接動(dòng)大手術(shù)?動(dòng)手術(shù)病人可能直接死在手術(shù)臺(tái)上了。”一位知情人士評(píng)價(jià)說(shuō)。
　　尉文淵說(shuō)，推動(dòng)華銳變革期間，自己在辦公室的墻上掛了兩塊匾，一個(gè)是“仁者無(wú)敵、鐵面革新”，一個(gè)是“我不下地獄，誰(shuí)下地獄”。
　　現(xiàn)在，他終于如愿以償。而華銳的轉(zhuǎn)型之路卻還要繼續(xù)走下去。更大的一個(gè)命題則在于，當(dāng)一家上市公司面臨巨大危機(jī)導(dǎo)致創(chuàng)始人隱退、財(cái)務(wù)投資者接盤后，怎樣的轉(zhuǎn)型思路和節(jié)奏才能最終引導(dǎo)企業(yè)走出泥澤。
　　臨危換帥
　　尉文淵點(diǎn)起一根煙。
　　“我不后悔，這是理性思考的決定。”面對(duì)辭職風(fēng)波，尉文淵說(shuō)，過(guò)去8個(gè)多月來(lái)，他一直處在矛盾的情緒中，這種矛盾糾纏著他，直至他辭職方才結(jié)束。
　　任職華銳風(fēng)電代理總裁，對(duì)他來(lái)說(shuō)是個(gè)意外，更是一個(gè)讓人煎熬的選擇。2011年1月，華銳風(fēng)電以每股90元的高發(fā)行價(jià)登陸上海證券交易所，讓外界驚嘆。但下半年，華銳開(kāi)始從巔峰狀態(tài)下行，第三季度業(yè)績(jī)同比下滑49.1%，前三季度盈利同比下降48.51%。外界與內(nèi)部都在思考華銳到底出了什么問(wèn)題。
　　2012年4月，華銳風(fēng)電董事會(huì)決定組成一個(gè)調(diào)研組，由尉文淵領(lǐng)銜，對(duì)公司進(jìn)行全面調(diào)研和摸底。“我搞了兩個(gè)多月，帶了幾個(gè)人，挨個(gè)部門訪談，調(diào)研華銳到底發(fā)生了什么事情。”尉文淵說(shuō)，當(dāng)時(shí)僅僅是投資人和顧問(wèn)的角色，并沒(méi)有想到日后真會(huì)空降華銳。
　　彼時(shí)，尉文淵年屆花甲，多年遠(yuǎn)離一線，專做財(cái)務(wù)投資人。他調(diào)研發(fā)現(xiàn)，華銳上市之后，整個(gè)行業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大變化，新能源產(chǎn)業(yè)高速成長(zhǎng)后，突然出現(xiàn)了拐點(diǎn)，支撐高速發(fā)展的市場(chǎng)需求沒(méi)了，而華銳并沒(méi)有準(zhǔn)備好。
　　這表現(xiàn)在：一，華銳仍在高速擴(kuò)張，到處建基地、搞開(kāi)發(fā)、搞設(shè)備，甚至把擴(kuò)張當(dāng)作指標(biāo)來(lái)完成，如計(jì)劃某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)到來(lái)前，公司員工要達(dá)到一萬(wàn)人;二，華銳原來(lái)是個(gè)小企業(yè)，快速膨脹后，最高峰時(shí)4000多人，且分布在全國(guó)200多個(gè)風(fēng)場(chǎng)，高度分散，由小變大之后怎樣管理，怎樣構(gòu)建內(nèi)部體系，也沒(méi)準(zhǔn)備好，管理比較散亂，很多基礎(chǔ)工作非常薄弱。這在管理上對(duì)華銳造成了巨大的挑戰(zhàn)。
調(diào)研結(jié)束后，尉文淵提交了一份報(bào)告，認(rèn)為華銳的問(wèn)題不在某個(gè)點(diǎn)，而是趨勢(shì)性和系統(tǒng)性的問(wèn)題，比如當(dāng)時(shí)建了一堆生產(chǎn)基地，產(chǎn)能利用率最多20%、30%，而應(yīng)收款則高達(dá)100億，“為什么這樣?就是高速擴(kuò)張剎不住車了，當(dāng)市場(chǎng)一轉(zhuǎn)向的時(shí)候，整個(gè)公司的資產(chǎn)狀況、現(xiàn)金流的情況就比較嚴(yán)重，成本高得不得了。”
　　行業(yè)頹勢(shì)和白熱化競(jìng)爭(zhēng)加劇了華銳的壓力，改革呼聲也在內(nèi)部出現(xiàn)。普遍看法是，時(shí)任董事長(zhǎng)兼總裁韓俊良在上市前創(chuàng)業(yè)階段為企業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，不惜代價(jià)加速發(fā)展，這在高利潤(rùn)時(shí)期沒(méi)有問(wèn)題，但彼時(shí)的毛利率已經(jīng)不足以到處鋪攤子，不計(jì)成本擴(kuò)張，華銳必須轉(zhuǎn)型。