首先是技術(shù)的國際化。金風(fēng)科技早在2004年便與德國Vensys公司開展了直驅(qū)永磁兆瓦級機組的聯(lián)合設(shè)計。帶來更為深遠(yuǎn)影響的事件則是，2008年1月該公司斥資4億多元人民幣收購了Vensys公司的70％股權(quán)，標(biāo)志著金風(fēng)科技成為真正具備完全自主研發(fā)設(shè)計能力，和完整自主知識產(chǎn)權(quán)的風(fēng)電設(shè)備制造商。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，Vensys公司的加入，讓金風(fēng)科技的科研體系更趨完善，它可以有效整合德國、北京、新疆三地研發(fā)中心的技術(shù)、人才、資源，從而為整個公司的國際化奠定了堅實的基礎(chǔ)。同時，直驅(qū)永磁技術(shù)的掌握對于金風(fēng)科技順利進入國際市場，也起到了重要作用。 　　其次是人才的國際化。金風(fēng)科技目前有上百名外籍員工，其中有不少人來自全球知名企業(yè)。這些人員中，既有技術(shù)和銷售人才，也有經(jīng)驗豐富的管理人員，后者構(gòu)成了管理國際化的基石。多位外籍員工表示，金風(fēng)科技的開放和透明、員工職業(yè)發(fā)展環(huán)境、員工權(quán)益保障制度，以及不同文化的融合氛圍，是吸引其加入的核心要素。另外，金風(fēng)科技在國外建立的子公司，也基本都采用了人員的屬地化管理。在組建團隊之初，就從當(dāng)?shù)貙ふ以陲L(fēng)電行業(yè)或者投融資方面有影響力的人才，包括高管、銷售和運維人員等。美國和澳大利亞的分公司，人員屬地化程度達(dá)到90%以上。
　　“個別崗位，比如對金風(fēng)機組還不太熟悉的當(dāng)?shù)剡\維人員，我們從國內(nèi)派人過去，以帶班的方式跟外國人一起，但這基本上也是屬地化管理，領(lǐng)導(dǎo)他們的是分公司的CEO。”潘彥田強調(diào)。
　　再次是管理的國際化。相對人才的國際化來說，管理的國際化可能更隱性一些，因為其涉及到公司文化。由于國外不存在官本位思想，文化是非二元的，但決策的大腦在中國，這其實是一幫中國人的國際化。
　　“這好比一個美國的項目，有著復(fù)雜的稅收結(jié)構(gòu)，讓中國領(lǐng)導(dǎo)們來理解，是等他理解完了再做，還是先做后再讓他理解？這就涉及到體制問題。”王海波舉例說明：“金風(fēng)本身的文化和管理理念比較適合于國際化。”
　　王海波所指的文化和管理理念，是指金風(fēng)科技在做海外投資時，公司董事會和高管在一定范圍內(nèi)是不深度參與的。這體現(xiàn)了這家公司的信賴文化，以及對風(fēng)險的理解，更關(guān)鍵的是團隊的國際化水平和國際項目經(jīng)驗。畢竟找專業(yè)的人干專業(yè)的事，風(fēng)險自然就會降下去。
　　此外是市場的國際化。經(jīng)過不斷地布局，金風(fēng)科技的市場國際化也已初具規(guī)模。在2006年成立德國金風(fēng)風(fēng)能有限責(zé)任公司的基礎(chǔ)上，其還在美國、澳大利亞、南非等地設(shè)立了子公司。成立這些公司的目的，不是簡單地在當(dāng)?shù)劁N售產(chǎn)品，而是從研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈等方面打造本土化產(chǎn)業(yè)價值鏈。
　　最后是資本的國際化。2010年10月8日，經(jīng)香港聯(lián)交所核準(zhǔn)，金風(fēng)發(fā)行的395294000股H股在香港聯(lián)交所掛牌并上市交易。金風(fēng)此次公開發(fā)行H股，香港公開發(fā)售錄得約41.19倍超額認(rèn)購，每股發(fā)售股份定價為每股17.98港元，所得款項凈額約為80億港元。隨著H股的成功上市，金風(fēng)科技實現(xiàn)了資本國際化的目標(biāo)，進軍國際市場也有了更加雄厚的資本實力。
　　除通過在股票市場進行融資外，謀求屬地銀行融資以及與當(dāng)?shù)亻_發(fā)商共同開發(fā)也成為金風(fēng)科技的目標(biāo)之一。目前，隨著海外市場認(rèn)可度的不斷提升，金風(fēng)科技海外業(yè)務(wù)模式也發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變。