ulsi Tanti, 57, chairman and MD of Suzlon Energy

　　今年早些時候，蘇司蘭能源公司57歲的主席和執(zhí)行官Tulsi Tanti搬進了重新裝修過的公司總部辦公室。重新設(shè)計的辦公室位于浦那的One Earth，占地約十公頃，更加符合印度教建筑學(xué)，即向居住在這一空間的人輸送積極的自然能量。而Tanti的星座運勢也比過去更好。他的公司自2009財年以后一直虧損，直到2015年4月到6月才出現(xiàn)第一個季度運營盈利。

　　盡管公司此前經(jīng)歷坎坷，但如今蘇司蘭主席看起來甚至比一年前公司過度負債和幾乎停止運營時更為輕松。Tanti一直在艱難地嘗試重新獲得出資人和消費者失去的信任，公司此前由于影響極壞的債務(wù)拖欠不得不重整借貸，使得公司無法以此前的規(guī)模運營。機械工程師出身的Tant說i：“過去36個月是我們所經(jīng)歷過的最動蕩的時期。”

　　蘇司蘭公司主要生產(chǎn)風(fēng)力渦輪，提供全套的工程設(shè)計采購和施工服務(wù)（EPC），被視為是印度公司至今發(fā)行的可兌換外幣債券（FCCBs）中最大的拖欠者：2012年10月，蘇司蘭公司拖欠的到期海外債務(wù)達到2億900萬美元。

　　此外，該公司還面臨國內(nèi)外的運營挑戰(zhàn)，因為雷曼兄弟投資銀行于2008年9月破產(chǎn)后，世界經(jīng)濟就進入衰退。而蘇司蘭通過借貸進行的海外擴張戰(zhàn)略也未能按計劃推行。曾經(jīng)躋身全球前三的風(fēng)力渦輪制造商蘇司蘭公司因資金流動困難出現(xiàn)業(yè)務(wù)急劇縮減。

　　蘇司蘭并不是在這段時間唯一陷入困境的公司，幾家印度金屬和采礦行業(yè)的公司，尤其是那些和國際市場聯(lián)系緊密的公司，都感到火燒眉毛。但并不是所有公司都有能力像蘇司蘭那樣起死回生。

　　這是一個關(guān)于出資人如何與借債人一起幫助公司重回軌道，同時保證收回貸款的故事；這是一個關(guān)于善意且有錢的騎士如何改變財富浪潮的故事；最重要的是，這是一個籌辦人如何通過放下自尊心、將公司利益置于個人利益之前，并出售生意中最耀眼的資產(chǎn)而重新立足的故事。

　　蘇司蘭因此能夠?qū)⒐镜膫鶆?wù)從2015年3月31日的1428億盧比（約合14.28億元人民幣）減半到如今的701億盧比（約合7.01億人民幣）（不包括重組的可兌換外幣債券）。

　　成長的過程

　　直到2007-2008年，蘇司蘭仍然是一個健康的公司。2008財年公司交易額為1367億盧比（約合248.7億元人民幣），實現(xiàn)利潤101.7億盧比（約合18.49億元人民幣）。Tanti于1995年創(chuàng)始蘇司蘭后的20年間，公司已向南北美洲、歐洲和亞太地區(qū)的32個國家提供風(fēng)力渦輪產(chǎn)品。其生產(chǎn)的風(fēng)力渦輪已幫助建立了260億瓦特的發(fā)電能力，蘇司蘭因此將自己定位為這一領(lǐng)域內(nèi)具有全球競爭力的角色。特別是印度政府為發(fā)展風(fēng)力能源提供了各種優(yōu)惠政策，吸引了不少企業(yè)進入風(fēng)能領(lǐng)域，使得蘇司蘭公司業(yè)務(wù)迅速成長。

　　隨著在印度市場業(yè)務(wù)發(fā)展良好，蘇司蘭也進行了幾筆大宗海外收購。2006年，它花費4.31億歐元收購了比利時風(fēng)力發(fā)電機齒輪箱制造公司漢森變速箱公司。2007年，它收購了德國風(fēng)力渦輪制造商REPower（2014年更名為Senvion）的多數(shù)股份。在2007年到2011年期間，蘇司蘭大幅度購進Senvion的剩余股份，并最終買進了整家公司，總計花費了約14億歐元，其中大部分資金來自于國際借貸。

　　Senvion為蘇司蘭提供了更新和更好的技術(shù)，尤其是在近海風(fēng)能開發(fā)領(lǐng)域，并提供了進入國際市場的更多途徑。這家德國公司的業(yè)務(wù)很快就占據(jù)了蘇司蘭市場成交量的多數(shù)。到2014年12月31日為止的9個月內(nèi)，Senvion貢獻了蘇司蘭公司1492.8億盧比（約合155.5億元人民幣）交易額的73.5%。而且，蘇司蘭印度本土公司蘇司蘭風(fēng)能同期出現(xiàn)虧損，Senvion的運營幫助蘇司蘭的稅前總收入達到48.2億盧比（約合5.02億元人民幣）。