王益民回憶，差不多從10年前開始到現在，只要我們立一個科研課題，就會有一個洋品牌被“趕”出中國，“基本上都是這個路線”。
　　比如，原來我們的調度自動化，從上世紀80年代開始，四大網全是進口設備；國家下大力氣組織兩大電科院自主研發出國產調度系統，形成了國產自動化設備的一統天下。直流控制保護更典型，10年前，國網投資一個億立項開展直流換流站控制保護研究，南瑞繼保的自主產品一做出來，“老外的價格一下子跳水到二分之一、三分之一”。
　　像這樣“洋品牌價格跳水”的例子，近年來在國內電工裝備市場上層出不窮。這使得國內輸變電裝備制造業從過去的“仰人鼻息”，到現在的“舍我其誰”，數年內迅速崛起一批在國際市場上聲名赫赫、具備相當強競爭力的優勢企業集群。
　　而在國際市場上，“領跑”地位的影響力尤為彰顯。
　　巴西美麗山水電送出工程決策，最初考慮了包括直流、交流及一種“半波輸電”的技術路線，加上各種不同的電壓等級，共有13種輸電方式。2010年起，國網多次和巴西業界、政府部門互動，最終 “從13種方案變成了國網提出的±800千伏特高壓直流的方案”。互動成功的背后，是當年國網建成投運的向家壩－上海（向上）工程，在國際上樹立了單位容量造價低、損耗低、運行可靠的范例。
　　影響力的另一有力體現，是國網已獲20項國際標準主導制定權，中國特高壓標準電壓已成國際標準。
　　逼出來的“手術”
　　“這都是逼出來的”，當被問到對國網近年來創新資源整合的看法，國網科技部（智能電網部）主任王宏志坦言。
　　王益民則用“動手術”來形容創新模式和創新架構的解構和重組。比如，創新這個事情說起來容易，做起來很難，我們說的比較多的叫“鼓勵創新，寬容失敗”，但實際上你不能失敗——一個項目，5億、10億、幾十億的投下去，反正寬容失敗，就失敗吧，這在傳統架構下根本行不通，所以“必須動手術”。
　　王宏志強調，特高壓也好，智能電網也好，都是中國的國情需要，我們的資源稟賦和負荷中心的逆向分布，決定了我們一定要做這件事。而面對特高壓領域那么多世界級難題，面對智能電網這樣一個各種電網技術的集成，要在短時間內拿出成果，滿足建設需要，原有的模式不得不作出改變。
　　怎樣變？歸納成一句話，就是創新資源由條塊分割向協同統一、分散粗放向集中精益方式轉變。
　　王宏志介紹，創新體系建設，打破公司原來的多級法人長鏈條管理結構，統籌協調科技資源和布局，基本建成分工明確、優勢突出、業務協同的四大創新主體：直屬科研單位、直屬產業單位、省屬科研單位、海外研發機構。
　　王益民稱之為“凱撒的歸凱撒，人民的歸人民”。比如直屬科研單位中國電科院，原來近7000人的規模，是國網的一個創新核心。但也存在又想著做科研，又想著掙錢發票子，一心多用的弊端。現在把它重組，國網保證它的項目經費，專心做研究和技術支撐；產業集團，你就專心做市場，后面由研發單位提供創新成果。這樣4000多人調到產業去，留下2000多人的精干團隊。這幾年，連續研發出被稱為“爭氣閥”的直流換流閥等高水平成果，攻克了過電壓、外絕緣和電磁環境等技術瓶頸，解決了特高壓建設中的重大難題。
　　而省屬科研單位則集中體現了國網的集團優勢。王益民介紹，比如山東、上海、湖南等省公司，都有自己特色鮮明的研發力量。面對智能電網這樣的選題，盡管設備項下就150多項關鍵設備研制，但是分到每一個省，也就是幾項，“他就可以集中精力，全力以赴做好”。今年獲國家科技進步一等獎的“電網大范圍冰凍災害預防與治理關鍵技術及成套裝備”，就是以湖南公司為主，發揮其特色科技力量的優秀成果。
　　創新動力何在？